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第一章

一．ERP发展的主要阶段：

①订货点法②基本MRP③闭环式MRP④制造资源计划（MRPⅡ）⑤企业资源计划（ERP ）⑥电子商务时代的企业资源计划EERP。

安全库存量：也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。库存补充的原则:保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货,以便需要时随时取用。一旦库存量低于预先规定的数量，即订货点，则立即进行订货来补充库存。

二．独立需求：某项物料的需求量不依赖于企业内其他物料的需求量而独立存在，主要由企业外部的需求决定

   相关需求：某项物料的需求量可由企业内其他物料的需求量来确定。

   时间分段：给物料的库存状态数据加上时间坐标，即按照具体的日期或计划时区记录库存状态数据。

三．MRP的基本任务：1）从最终产品的生产计划（独立需求）导出相关物料（原材料、零部件）的需求量和需求时间（相关需求）。2）根据物料的需求时间和生产周期来确定其开始生产的时间。

   MRP的基本内容：编制零件的生产计划和采购计划

   MRP的输入是主生产计划（MRP）、物料清单（BOM）和库存信息，输出是采购计划和

生产作业计划。

四．ERP与MRPⅡ的主要区别：（1）在资源管理范围方面的差别。（2）在生产方式管理方面的差别。（3）在管理功能方面的差别。（4）在事务处理控制方面的差别。（5）在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别。（6）在计算机信息处理技术方面的差别。

五．MRP与订货点的区别：

①通过产品结构将所有物料的需求联系起来，②将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，③对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。④订货点法孤立的推测每项物料的需求量，不考虑它们之间的联系，造成库存积压和物料短缺同时出现的不良局面。⑤MRP通过产品结构把所有物料的需求联系起来，考虑不同物料需求之间的相互匹配关系，从而使各种物料的库存在数量和时间上趋于合理。

六．订货点应用的条件：

各种物料的需求是独立的；物料的消耗是连续的、相对稳定的；物料的的提前期是已知、固定的；库存消耗之后，应被重新填满；物料的价格不是太高。

七．准时制生产：

一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产（Just In Time，简称JIT）。

    基本思想：是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，核心是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。

八．业务流程再造(BPR)：业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。业务流程再造强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。

九．供应链管理：（Supply Chain Management,SCM）即使指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间(Right Time)，按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place)，即6R，并是总成本最小。

十．ERP系统实施给企业带来的效益：

①定量效益：降低库存，包括原材料、在制品和产成品的库存，提高劳动生产率，降低成本，按期交货，提高客户服务质量，把财务、业务系统集成为一提。

②定性效益：为科学决策提供依据，全面提高企业员工的素质，提高管理水平，提高工作质量

第二章

一．什么叫制造业，特点：

制造业是泛指所有除进行采购和销售等必备活动外，还包含将低价值材料转换成高价值产品过程的企业。

特点：（1）供应商的材料经由工厂流到顾客手中，（2）信息流动到所有相关部门。

二．制造业的分类：

1.从流程特征角度对制造业的分类：（1）装配式生产（2）流程式生产

2.从批量大小角度对制造业的分类：（1）连续式生产（2）间歇式生产（3）项目式生产

3.从生产环境角度对制造业的分类：（1）备货生产（2）订单生产

                                订单生产又包括：订单生产、订单设计

三．制造业资源：

传统的制造业资源包括四个M——材料（Material）、机器（Machine）、资金（Money）、

与人力（Man Power）。

如今，信息系统已被公认为竞争的战略武器，而信息资源更被视为极其重要的第五项资源。此信息资源涵盖了其他思想传统资源的主文件、计划文件与交易文件。

1、  主文件

主文件记录各项资源的基本属性，包括材料主文件、材料表、途程表/工艺路线表、会计资料、财务资料、人事资料、存货资料、设备资料、客户资料、供应商资料等等。

2、  计划文件

计划文件记录管理者对各项资源运用的计划，包括需求预测、需求计划、生产计划、主生产计划、无聊需求计划、粗能力需求计划、能力需求计划、采购计划、外包计划、各单位预算等。

3、  交易文件

交易文件记录各项资源的实际异动状况，包括所有与作业有关的信息，如顾客订单、请购单、订购单、外包单、制令单领料单、调拨单、入库/出库单、出货单等。

四．什么叫主生产计划：

主生产计划是完成品的计划表，描述一个特定完成品的生产时间和生产数量。一句MPS，MRP得以计算在完成品需求之下，所有零部件和原材料的需求量。

五．时区：是指某一计划的产品在某时刻处于该产品的计划跨度内的时间位置。

件号：物料的唯一识别码，即材料主文件的主关键字

单位用量：生产一个单位父件所需消耗的子件数量

损耗率：一个子件在制造某个父件的过程中，变成不良品的几率

六．安全库存：安全库存就是为应对需求不确定而在预期需求的基础上增加的库存，其目的是在控制库存成本前提下尽量预防因为库存物资的短缺而导致的生产中断。

    概率方法：是根据对库存物资的需求量超过规定数量这一事件发生的概率来确定SS。

    服务水平方法：是一种关注短缺多少单位的方法，它是指可以立刻用现有库存来满足需求的数量。

第三章

一．MRP存在的主要缺陷：

1、MRP以MPS为源头与依据，是建立在MPS可行基础上的，而MRP对MPS无能为力。

 2、MRP假定采购环节能够保证其相关计划的落实，但事实上这点很难做到。

 3、MRP未涉及车间作业，而车间是制造场所，是物料供应和控制最关键的对象。

二．闭环式MRP系统与行方法：再生法和净变法

    再生法：它每次执行时，将所有MPS通过BOM展开计算所有下阶物料需求计划并生成全新MRP报表

    净变法：它每次执行时，在保留上次MRP结果基础上，只处理两次运作间有变化项目并修改上次MRP结果为新MRP报表。

    两者差异：①输入资料范围不同：再生法执行时输入所有相关资料，净变法执行时输入上次有变动的资料；②MRP结果是否保留再使用：前者不保留使用而是产生新的MRP报表，后者在保留的上次MRP报表基础上更新；③执行频率不同：前者每周执行一次，后者每天或异动发生时即执行。

三．分期间订购点法TPOP：

它是处理独立需求库存补充的方法，将未来时间分割成等分时段，并依各期具体需求规划补充订单。

分期间订购点法比再订购点法更为优越：

①TPOP将时间分割成许多时段，考虑未来各期别的需求数量，针对需求计划组织适当的生产补充订单；而ROP则只能考虑平均需求量。

②类似MRP， TPOP可根据未来需求的变化重作计划，如此可确保计划跟踪变化;而ROP无法滚动编制计划以及时应对需求变化。

③有些材料同时有独立需求和相关需求， TPOP可将这两种需求合河在一起处理;而ROP只适合处理独立需求。

四．时区是一段时间包含的跨度。时栅或时界对应一时刻点。

五．能力、负荷：

负荷是一个工作中心在某特定时段所完成或计划要完成的工作量；能力则是一个工作中心再某个特定时间段可处理的工作量。能力描述一个资源生产某产品的能力；而负荷则指出要完成某个已下达或已计划的定单所需的资源量。

六．工作重心WC：工作中心是各种生产能力单元的统称，属于计划与控制范畴，而不属于固定资产或设备管理范畴。

工作中心主要有4方面的作用：:①作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行和分析能力计划的计算对项 ；②作为车间作业分配任务和编制详细作业进度的基本单元；③作为车间作业计划完成情况的数据采集点，也可作为JIT反冲的控制点；④作为计算加工成 本的基本单元。

通常，工艺路线中每道工序要对应一个工作中心，也可几个连续工序对应一个工作中心。

七．工作中心可以是：

①一部功能独特的机器及所配备的人力; ②一组功能相同的设备及所配备人力; ③一群联合作业(Joint Operation)设备及所配备的人力; ④一条生产线或装配线及所配备的人力; ⑤一个成组单元及所配备的人力或生产单一产品的封闭车间及所配备的人力。

对外包工序来说，对应的工作中心则是一个外包单位的代码。

八．能力需求计划：也称为细能力需求计划，主要是为了校验物料需求计划是否可行,并平衡各工序的能力与负荷。

    能力需求计划分为：无限能力计划、有限能力计划。

无限能力计划：是在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制,而后对各个工作中心荷进行计算得出工作中心负荷情况，产生能力报告。

有限能力计划：是认为工作中心的能力是不变的，计划的安排按照优先级安排，先把能力配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。

九．粗能力计划：是对关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。

第四章

一．制造资源计划MRPII的产生背景：

闭环式MRP的产生形成了一个集计划——执行——反馈为一体的综合性系统对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划和控制，使生产管理的应变能力得到增强。但是闭环式MRP的运行主要是以物流为主导，包含了相关的信息流，而没有涉及资金流。

二．传统制造业暴露出的问题：

①生产所需的原材料不能准时供应或供应不足;②零部件的生产不配套;③产品生产周期过长，劳动生产率低；④资金积压严重，周转缓慢；⑤市场和客户的需求变化快，使企业不能及时适应。

三．MRPII的基本逻辑：

(1)以市场需求为导向；(2)以企业计划、调度为重点； (3)以物料需求为核心； (4 )以车间作业计划为基础 ；（5）扩展到生产的全过程，构成一个闭环系统，使企业处于最佳或准最佳状态。

四．件号与名称：

件号：件号是区分不同物料的关键属性，也是IM文件的唯一主关键字。

名称：名称是使用者对相应件号的称谓，目的是方便人们理解和记。通常名称将取代件号显现在各种报表中。

五．幽灵材料（虚件号）：

该属性指明某物料是否是设计上存在、但管理上并不直接关注的物料。一个材料若是幽灵材料，表示其始终为过渡用组装材料，这种材料加工完成或会直接进人下一步加工而不纳入库存。另外，当一类产品中有部分子件是共享的，亦可将共享部分的集合整体看成一个幽灵材料，即该幽灵材料为每个共享物料的父件。

六．子件件号、序号与版本：

每个BOM是由一个“结构代码” (父件)和至少一个子件构成的，其中“子件件号”使用该子件在IM中的“件号”值。“序号”标明子件在父件BOM中在顺序。在一个BOM中可能出现多个相同子件，此时需要以不同“序号”来区分相同子件 的不同记录，另外，还可能出现BOM中某条记录有改变的情况，此时"序号"可不变，但需以"版本"来区分。

七．单位用量与损耗率：

某子件的“单位用量”是指生产一单位父件所需用到的该子件数量。某子件的“损耗率”是指生产一单位父件时该子件的报废或损耗数量。同一子件用在不同的父件中可有不同单位用量同一子件用在生产不同父件时也可有不同的损耗率。

八．销售管理的核心功能是订单管理、预测和销售业务管理三个方面的功能。

九．预测的分类：

按照预测所涉及的期间长短可以分为：

长期预测：用于工厂扩展与添置新机器、新设备，以便提前5年或更早地去计划资本投资。

中期预测：用于长提前期物料的购买或作业率的计划，提前1 -2年考虑季节性或周期性的产品。

短期预测：用于为采购件或自制件确定恰当的订货量与订货时机，计划恰当的制造能力，并考虑提前3 -6个月平整工作负荷是否值得。

十．预测的步骤：（1）明确预测目的（2）准备数据（3）选择预测方法（4）作出预测（5）跟踪预测，修正与调整预测。

十一．按照预测业务量的多少，预测可以分为：

①总业务量的预测：要使详细的产品或产品组合的预测有用，首先必须对公司总业务量进行预测。

②大类产品的预测：对市场营销与生产都有重要意义。产品分类预测是用来制定能力计划的，用于确定对每一种主要生产设施的?工人与机器能力的需求，重要目的是去建立生产水平。

③物品预测： 确定订货点、订货量与主生产计划日程要用到物品预测。物品预测最好使用简单的、内生的(根据该物品自身的需求历史)统计方法。成功地使用统计预测的关键是选择适用于被测物品需求模式的方法

④特殊预测： 为促销产品与新产品作预测比为稳定物品作预测要困难得多。由于很少新产品是真正全新的，因此往往可根据相似产品的以往经验来作预测。

十二．订单管理：

(1)客户信用审核及查询。为了减少坏账的发生，对企业的客户应进行分类管理，建立客户档案，维护客户信息，并对客户的信用进行审核。

(2)产品库存查询。在客户信用审核之后，需要进行产品库存查询，确定可供货情况以及产品价格情况，以便决定何时发货与交货，是否要延期交货、分批发货或用代用品发货。

(3)产品报价。可以为客户提供不同产品的报价。根据销售计划和开拓市场的需要，企业可以针对不同客户群制定相应的价格策略，以便建立长期稳定的销售渠道。

(4)订单输入、变更与跟踪。当信用、库存和报价均已得到后，就可以与客户进行交易，签订订单。

(5)交货期确认及交货处理。按销售订单的交货期组织生产、组织发货，以及安排相应的事务。

十三．销售业务活动的主要内容：

1、    售计划和产品报价，提供价格策略；2、市场，进行产品宣传，建立和管理销售渠道；3、订单信息给生产计划部门；4、组织及向客户催缴货款、开发票、记账，并将信息传递给财务部门；5、户提供相关服务；5、统计报表，销售分析。

十四．加工单：加工单是指在指定日期生产指定数量某种零件的授权单．

十五．车间作业计划的编制原则：①根据是否考虑实际能力的限制，可分为无限负荷计划方法与有限负荷计划方法。②根据排序时间方向，可分为顺排法和倒排法。

　　　顺排法又称前向排序，能告诉我们订单能完工的最早日期。倒排法又称后向排序，能告诉我们为满足交货期的要求，一个作业必须开始的最晚时间，即从未来某个日期(如一个约定的交货日期)开始，按从后向前的顺序对所需作业进行排序。

十六．一个完整的实际库存业务通常涉及以下几个步骤：

①对以前的实际库存标签进行删除/存档。②冻结库存余量。③生成并打印盘点标签(或者在冻结之前进行)。④输入初盘标签盘点量。⑤如果必要，应检查盘点结果并输入重盘数量。⑥使不用的标签无效。⑦更新库存余量。

十七．制造资源计划的财务系统通常包括会计核算和财务管理两部分．会计核算是财务管理的基础．

十八．企业会计核算处理过程的基本步骤为：

1.设立账户；2.编制会计分录；3.过账；4.试算平衡；5.调整分录；6.结账；7.编制会计报表 。以上七个步骤需要在企业各会计周期内周而复始地不断进行，又称为会计循环。

第五章

一．ERP的主要特征：

①超越MRP- II集成的范围，包括质量管理、实验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告、仓库 管理等。②既可支持离散型制造环境，又可支持流程型制造环境，具有按照面向对象的业务模型重组业务过程的能力，以及在国际范围内的应用的能力。③在整个企业中采用计划和控制方法，具有模拟功能、决策支持能力。④支持 开放的客户机／服务器计算环境，支持客户机/服务器体系结构、图形用户界面、 计算机辅助软件工程、面向对象技术、关系数据库、第四代语言、电子数据交换等。

    从广义上讲，ERP系统不仅仅是信息系统，还是一种管理理论和管理思想， 它利用企业的所有资源，为企业制造产品或提供服务创造最优的解决方案，最终达到企业的经营目标。

二．ERP的基本模块：

（一）生产管理模块

ERP中的生产计划包括以下几种文件:(1)主生产计划。(2)物料需求计划。(3)能力需求计划。(4)车间控制。(5 )制造标准

(二)物流管理模块：1.销售管理 2.库存管理 3.采购管理

(三)财务管理模块分为: (1)总账模块；(2)应收账模块；(3)应付账模块；(4)现金管理模块；(5 )固定资产核算模块；(6)多币制模块；(7)工资核算模块；(8)成本模块；(9)财务计划模块；(10)财务分析模块；(11)财务决策模块

三．ERP的核心管路思想：

主要体现在以下几个方面：(1)对整个供应链资源进行全面的管理。ERP系统体现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在市场经济时代市场竞争的需要。

(2)融入精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现为精益生产和敏捷制造。

(3)体现事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的计划功能与价值已完全集成到整个 供应链系统中。

四．ERP系统的应用特点：

(1) ERP更加面向市场、面向经营、面向销售，能够对市场快速响应。它 支持供应链管理，强调供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系。

(2) ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、 制造与分销间的集成，支持企业流程重组。

(3) ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系，使得资金流与物流、信息流能更加有机地结合。

(4) ERP较多地考虑人力因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人力资源开发的培训成本等。

(5)在生产制造计划中， ERP支持MRPll与JIT的混合生产管理模式，也支持多种生产方式(离散制造、连续流程制造等)。

(6) ERP采用了最新的计算机技术，支持Intenet、lntranet、Extranet、电子商务、EDI，还能实现不同平台间的互操作。

五．人力资源评测的概念：在一定理论的指导下，使用科学而系统的方法，全面或部分地对人力资源素质进行量化分析与评价的技术。

人力资源评测是对员工素质进行分析评价，而绩效评估则是通过对员工的工作效果、业绩、贡献等的评估来反映员工的综合素质。

 

六．人力资源素质的分类：

(1)基本素质：智力或一般反应能力，一般个性基础，一般社会适应性，一般人际能力，一般自我管理能力，一般心里健康水平等。

(2)职业相关素质：职业能力、职业性格和职业兴趣。

七．薪酬：是组织中直观地体现人力资源价值量大小的指标，福利：是薪酬的间接组成部分，薪酬与福利的管理是人力资源管理的重要组成部分。

八．客户关系管理：是一种协调企业同客户建立持久关系的企业战略，是获得、保持和培养价值客户的一种有效途径，也是企业通过技术投资，建立能搜集、跟踪和分析客户信息的系统。

第六章

一．一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施

系统实施阶段可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。

项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。

一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

二．需求分析包括以下内容：①当前业务流程分析;②未来业务流程分析;③当前业务与未来业务的差异分析;④信息化功能 点需求;⑤对将来系统的非功能需求，如性能需求、环境需求、安全需求等；⑥需求的优先次序等。

三．项目风险管理主要步骤：风险识别，风险分析，风险应对计划编制，风险监控

最长采用的风险应对措施：规避，减轻，转移，接受

风险监控的任务：①在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险，②保证风险应对计划的执行并评估风险应对计划执行效果，③对突发的风险或“接受”的风险采取适当的权变措施。

四．ERP实施成功的关键因素有：①高层领导的参与和全面支持，②自始至终的教育培训，③制定科学的系统规划，④正确选择软件和实施顾问，⑤做好基础数据准备工作，⑥在良好的管理基础上实现企业业务流程重组，⑦注重实施过程中的项目监控，⑧对ERP的实施和应用有持久性的认识和准备。

五．作为规范化管理过程的一个阶段，意向提出的标志性文件是项目建议书， 其主要内容包括投资机会分析与选择、ERP项目需求及建设条件、建设意义及 价值、投资经济效益评估等内容