UT斯达康告别吴鹰时代 脱离"中国核心"时代
位于北京长安街东方广场的UT斯达康中国总公司的办公楼里，代表着UT理念的“创新、洞
察、融合、灵感”四幅图，仍挂在最醒目的位置。然而，“创造独特的产品方案，让它人
望尘莫及”这句“吴鹰式”的口号，却将成为过去。




　　美东时间6月1日晚，UT斯达康董事会突然宣布，其执行副总裁兼中国区CEO吴鹰将于近
期离职，原因是其在公司发展战略方面与董事会存在分歧。他的职位，由UT斯达康全球首
席执行官陆弘亮接替。

　　这个消息在一周后被确认为是“先斩后奏”的一招。UT斯达康向美国证券交易委员会
提交的文件中称，吴鹰与UT斯达康的雇用关系事实在6月1日已经结束。而吴鹰本人对突然
被踢出局竟一无所知。

　　仅仅是两年前，UT董事会里占有绝对话语权的美国董事们，还将吴鹰视为“拥有神秘
力量”的伟大CEO。时过境迁，当UT在美国市场的销售额开始高过中国，UT董事会对中国市
场开始抱有怀疑态度，然后是不再忌惮吴鹰的争议与坚持。

　　同样的董事会里，吴鹰光环褪尽，宠儿变成了绊脚石，最终被清除出局。

　　后吴鹰时代，UT的创新标记将被淡化，尽快实现赢利、争取短期利好则成为首要任务
。　　

　　副题

　　随着吴鹰的离职，其所代表的“中国核心”路径，最终被董事会以资本的力量加以否
决

　　吴鹰的离去，标志着UT斯达康作为一家中国公司的终结，和作为一家美国公司的真正
开始

　　战略分歧

　　（分歧已经很明显——在吴鹰看来，收缩市场战线及产品线，深耕中国市场，回归以
中国为核心，UT斯达康完全可以重振雄风；而董事会的立场则是：UT是一家总部位于美国
的国际化公司，服务的运营商遍布全球。UT斯达康的表态有数据的支撑：2005年第2季度，
UT斯达康在美国市场的收入首次超过中国市场，而同期中国区收入则大幅减少到原来的1/
3。）

　　一直以来，UT斯达康究竟是一家在美国纳斯达克上市的中国公司，还是一家主营业务
和市场在中国的美国公司，始终让人有雾里看花之感。

　　一个例子是很好的说明：在去年12月的香港电信展上，鲜少在媒体露面的吴鹰表示：
“2006年UT斯达康在中国的运行已经有了很大改善，全面恢复了盈利。我现在要做的工作
是要使整个公司在全球全面地恢复盈利，董事会也非常满意UT斯达康在中国的积极进展。
”吴鹰更称，UT要更加专注于有竞争力的产品和产业，专注创新精神，“把中国模式复制
到其他地方”。

　　消息人士称，吴鹰的这番话，引起了美国总部的不快。“美国要求中国区与总部步调
一致，不希望单独披露中国区赢利的消息。”另外，UT董事会认为，把“把中国模式复制
到其他地方”的论调显然欠妥。毕竟，吴鹰只是一个职业经理人，而中国也仅是UT斯达康
的一个重要区域市场。

　　如果说，在小灵通盛行之时，吴鹰主控的中国市场举足轻重，那么，当中国市场疲软
下滑，数次尝试业务转型未果之后，UT斯达康董事会已经开始重新评估中国区的价值。去
年10月，UT斯达康宣布成立特别委员会，分析和考虑公司未来的发展战略，目的是“增加
股东的价值”。

　　“UT花了一大笔钱，还请了美林的顾问，主要是考察中国市场。”UT内部人士指出，
今年4月，UT斯达康专门包机，带着美国来的私墓基金经理和美国运营商，在杭州、上海、
哈尔滨等UT的重要城市考察了IPTV业务。而这次考察，让投资者和潜在客户们认清了IPTV
在中国市场的价值。“总部认为吴鹰所坚持的IPTV，前景并不明朗。”

　　分歧已经显山露水——在吴鹰看来，UT斯达康没有足够的能力在全球范围内进行大规
模扩张，“收缩市场战线及产品线，深耕中国市场，回归以中国为核心，UT斯达康完全可
以重振雄风”。

　　而专门负责回应吴鹰离职事件的伟达公关向记者发来UT总部的声明，再度表明了董事
会的立场：“中国市场是UT斯达康的根基，但是，UT是一家总部位于美国的国际化公司，
服务的运营商遍布全球。”

　　UT斯达康如此表态，并非没有数据支撑：以2005年第2季度为例，UT斯达康在美国市场
的收入首次占总销售额达45%，超过中国市场。同期UT斯达康中国区收入则大幅减少到原来
的1/3。相比鼎盛时期，UT斯达康80%以上的收入，都由中国市场贡献。

　　资本的胜利

　　“吴鹰只是一个职业经理人，他想跳开资本的指挥棒并不现实。陆弘亮所代表的资本
的意志到后来就逐渐占了上风。”UT斯达康已经被国际资本所裹挟，公司前六位大股东分
别是高盛投资、日本软银、巴克莱全球投资、布朗德斯投资合伙公司、文艺复兴科技公司
、富达基金。吴鹰试图从董事会手中夺回对UT斯达康中国公司决策权的举动显然不能见容
于资方。

　　除去市场定位上的差异，围绕着UT斯达康的两位创始人，吴鹰和陆弘亮，UT内部一直
分为两派。吴鹰激进、敏锐，以中国为重心，主抓运营和业务发展；陆弘亮则擅长与投资
人沟通，以美国为重心，负责资本和财务方面的运作。两派之间因为当初的市场较好而相
安无事，但随着小灵通的衰败、IPTV的缓慢发展，而变得微妙起来。

　　“小灵通当年用了3年的时间达到了100万用户，而IPTV用了不到一年的时间，现在有
50万用户，已经比当年的小灵通速度快得多”。在吴鹰看来，中国是UT斯达康的核心市场
，IPTV则是第二个小灵通。一旦IPTV打开局面，燎原之势可比当年的小灵通。

　　但陆弘亮的观点则是把海外市场做大，依靠网络业务和部分IPTV业务，靠海外市场带
动中国市场。甚至有消息称，在吴鹰离开后，临时担任UT斯达康中国区主管的陆弘亮在员
工大会及相关工作邮件中，首次表达了对中国区业务的不满，包括指责中国区的工作不力
导致小灵通市场份额下滑，以及无法打开IPTV的市场局面等。

　　一位UT的资深员工分析，“吴鹰只是一个职业经理人，他想跳开资本的指挥棒并不现
实。陆弘亮所代表的资本的意志到后来就逐渐占了上风。”2007年3月31日纳斯达克公布的
UT斯达康投资者报告显示，UT斯达康已经被国际资本所裹挟，公司前六位大股东分别是高
盛投资12.6%、日本软银12.1%、巴克莱全球投资10.4%、布朗德斯投资合伙公司8.4%、文艺
复兴科技公司8.4%、富达基金6.8%

　　在UT的董事会7位成员中，只有吴鹰和陆弘亮是华人。然而，即使在资本力量的重压之
下，吴鹰还是以堂吉诃德式的悲壮，试图从董事会手中夺回对UT斯达康中国公司的决策权
，甚至不惜公开强调要将UT中国从UT斯达康中加以分拆，这显然不能见容于资方。

　　在一场注定失败的战争中倒下，吴鹰心有不甘，“我对董事会还没有认真讨论过公司
下一步战略前就急于要求我离开表示不解。”

　　“现在华尔街对UT严重缺乏信心，所以，董事会应该需要寻找利好消息来刺激股价，
这就不能不导致短期行为。”一位刚从UT离职的高管指出，吴鹰离职的消息出来后，UT的
股价一天就跌去了近11%，“说明市场也不认可吴鹰的离开”。

　　UT“中国核心”不再

　　随着吴鹰的离职，其所代表的中国本土的成长路径，最终被董事会以资本的力量加以
否决，UT斯达康的美国色彩已经占据压倒优势。甚至可以说，吴鹰的离去，标志着UT斯达
康作为一家中国公司的终结，和作为一家美国公司的真正开始。中国第一次可能不再是UT
的“关键市场”。

　　在记者的采访中，“本土派”与“国际派”对吴鹰的评价大相径庭。

　　一位负责国内业务的老员工称吴鹰为UT的“精神领袖”。“吴总走了，我们都不大想
上班了，在家里等遣散费吧。”

　　“UT国外的几千号人，拿了很高的工资，压根不创造什么价值，为什么中国区已经赢
利了，还要在这个时候要把吴总赶走？”UT内部人士透露，吴鹰在特别委员会上提出将UT
斯达康进行拆分，把UT斯达康中国区从UT斯达康中独立出来，另外组建新公司，主要负责
终端和IPTV。“公司还筹划过更名挂牌仪式，连给媒体的新闻稿都准备好了。我们都以为
中国方面会朝好的方向发展。”

　　而UT国际渠道负责人则称，“我不认为吴鹰是精神领袖，也不赞同他所说的UT没有能
力进行全球扩张的说法”。在这位国际渠道负责人看来，UT斯达康并没有把主要精力投向
国际市场。“去年我们的ADSL产品在海外卖了2000万线，包括日本、台湾、印度等等；菲
律宾也有几百万线。我们的产品非常好，但是海外人力不够，资源分配很困难。”

　　据悉，UT斯达康与日本的Yahoo BB(日本雅虎和BB Technology合资组建的服务提供商
)签署了支持500万用户使用的IPTV合同，与韩国电信运营商亦有合作。UT斯达康的GPON（
无源光网络）产品也已登陆日本。

　　“吴鹰和陆弘亮一个长期在中国，一个长期在美国。两个人听到的是完全不同阵营的
声音，而且两个人的沟通也存在一些问题。到后来，基本上可以说是被不同的利益群体挟
持了，”一位UT斯达康的内部人士表示。他同时也表达了对陆弘亮接手中国区后的担忧，
“吴鹰是政府公关的好手，和运营商的关系也相当好。而陆弘亮要想拿美国那套方法突破
中国市场，显然很难。”

　　“增强股东价值的最优方案就是通过在全球关键市场把握商机，努力使UT斯达康扭亏
为盈”，UT斯达康董事会主席汤姆斯·托伊这样描述UT斯达康的未来。虽是片言支语的声
明，其包含的信息量已经足够丰富——UT斯达康的“关键市场”和“商业机会”，即将发
生根本性的转变。

　　与此同时，陆弘亮也表示，“未来几个月里，我大部分时间都将呆在中国，把主要精
力放在中国业务以及同运营商客户建立的长期合作伙伴关系上。”但这一表态亦值得深究
，考虑到陆弘亮对中国市场环境极其陌生，这与其说是对中国市场的重视，不如说是管理
层需要时间稳定UT中国的军心，整合UT中国的产品线，填补吴鹰走后留下的真空。

　　水清木华电信研究总监沈子信分析，“虽然目前无法确定董事会对UT未来走向的判断
，但可以肯定一点，以中国为核心显然不被认可。”继续弱化UT对中国市场的依赖，在新
市场上寻求空间，成为后吴鹰时代的必然选择。

　　6月4日，陆弘亮已召开了全体员工大会，并表示，6月底会有准确的业务调整计划出台
。

　　后吴鹰时代

　　告别吴鹰后，UT斯达康或许会将欧美地区的经验带到中国地区，以业务的多元化来摊
薄投注IPTV的风险，寻求更加稳健的业务风格。一方面，UT斯达康将继续努力延长小灵通
的生命周期。另一方面，IPTV受制于政策影响，具有相当的不确定因素，而随着吴鹰的谢
幕，UT在IPTV上的动作应转而趋于保守。资本市场的逻辑，或许将主导UT斯达康的未来。


　　在“2007宽带世界论坛亚洲会议”上，中国网通CEO左迅生称，绝不会放弃小灵通业务
。同时传出的消息是，中国网通正在测试基于小灵通的无线上网业务，这对UT来说绝对是
个振奋人心的消息，毕竟，小灵通产品对维持UT收入的基本面仍具有举足轻重的意义。


　　“去年UT斯达康在北美销售了800万部CDMA手机，销售额占总营收的50%，吴鹰主政时
在中国基本被放弃的手机终端业务，或许将被迅速提上日程。”赛迪顾问总监绎明宇认为
，在IPTV方面，受制于政策影响，具有相当的不确定因素，而随着吴鹰的谢幕，UT在IPTV
上的动作应转而趋于保守。

　　不过，业内人士对UT未来的业务前景并不乐观。一位设备商高管向本报记者表示，在
目前的通信设备市场大环境中，寡头垄断的局面已经基本成型，任何一个成长性强的细分
市场，各大诸侯均已虎视眈眈。“UT曾经‘一招鲜，吃遍天’，放弃机会主义路线后，即
便进行大规模的产品线调整，也很难言会有清晰的盈利路线图”。他指出，UT所依赖的强
大的政府关系，并不是一个健康、正常企业发展的路径。

　　当然，在业务市场之外，UT更将面临资本市场的腹背夹击，这也是UT未来的最大变数
。如果说吴鹰尚可以专注于技术和市场的话，陆弘亮和UT董事会则越来越受制于华尔街的
资本因素。

　　在近3年，UT斯达康斥巨资在全球范围里购买了不下10家公司，以使公司更好地符合华
尔街的期望，为以后可能的资本运作打下基础。去年10月后，UT更是聘请美林证券为顾问
，对其未来发展战略进行评估。报告特别评估了与其他公司建立合作伙伴关系、全部或部
分出售等战略计划。

　　“如果注意到目前UT高管中丰富的投资运作经验，考虑到陆弘亮本人就是一个精于资
本运作的战略投资家，UT未来的资本运作将具有相当的弹性空间。UT会尽快恢复业务市场
的盈利，争取企业的短期表现，创造利好，拉动股价上涨，从而在未来的资本运作中占据
有利的谈判地位。”招商证券一位资深行业分析师指出，资本市场的逻辑，或许将主导UT
斯达康的未来。

　　相关报道

　　成败小灵通

　　1996年，时任浙江余杭市邮电局局长的徐福新，在日本考察时偶然发现了PHS（小灵通
）技术。当时的他一定不会想到，这个技术将让一个企业以令人惊叹的速度迅速崛起，然
后以让人扼腕的速度衰退。

　　PHS技术是一种微蜂窝、大容量、成本低又具有一定移动性的技术，徐福新认为这或许
是个机会，回国后便积极接触过多家通信企业，试图合作开发。但华为、爱立信等企业都
认为，小灵通技术落后，不具备竞争力。

　　最终，徐福新找到了一家由中国留学生在美国硅谷刚刚创立不久的不知名企业，它就
是UT斯达康：两年前吴鹰和Unitech总裁陆弘亮一拍即合成立的公司。

　　1997年，国内移动电话市场开始成熟，但是资费普遍偏高问题。UT斯达康嗅到了其中
的商机，固定电话资费，能够让电话移动的“无线市话”小灵通在浙江开始了其商用之旅
。此后小灵通先在中小城市不断攻城略池，并最终把红旗插入了上海、北京等重地。即使
到现在，江苏苏州一市，都有200多万小灵通用户。

　　2000年3月3日，UT斯达康在美国纳斯达克成功上市。登陆当天，股价一度高冲到73美
元，涨幅达278%，公司市值瞬间膨胀为70多亿美元。

　　2000年，只有1100名员工的UT创造性地实现了1.05亿美元的销售额，而到了2004年，
6000多人的UT带来了27亿美元的营收。

　　“吴鹰于1998年在中国推出小灵通业务时，估计谁也不会想到，截至2003年，其用户
能够突破1800万。而更为离奇的是，这种技术早在90年代初就已经问世于日本，而吴鹰愣
是凭借他新泽西理工学院的电子工程学位，重新定义了小灵通概念，并以此说服了中国信
产部的官员，让他们相信小灵通是固定通信业务的延伸和补充，并将该技术卖给了中国的
两家固网运营商——中国电信和中国网通，而这两家公司当时也正踌躇于没有移动运营许
可证而扼腕叹息中，合作自然水到渠成。”美国《时代周刊》这样讲述“大胡子”吴鹰的
传奇。

　　而中国电信的一位人士表示，固网运营商力推小灵通是情非得已，没有移动牌照，只
能依赖小灵通，“是中国电信和中国网通选择了小灵通，选择了UT斯达康。虽然UT后来做
3G、做IPTV，但我们始终认为它就是做小灵通的企业。”他强调称，小灵通的经验“无法
复制，也不应该被复制”。

　　UT斯达康拥有过长达17个季度超过华尔街预期的高速增长的记录，但从2004年开始，
两大固网运营商开始降低在小灵通方面的投入，储备资金准备未来3G网络的建设。运营商
的这一举动，立即让UT深陷泥潭。这一年，UT的总营收额虽然达到了27亿美元，但净利润
却骤降至7340万美元，相比2003年下降了66%，到了2005年，UT的业务收入仅第4季度就净
亏损2060万美元。　　

　　观点

　　2006年10月，我们启动了对公司战略计划的评估过程，主要目的是将公司股东的价值
最大化。我们最终发现，增强股东价值的最优方案就是通过在全球关键市场把握商机，努
力使UT斯达康扭亏为盈。

　　——UT斯达康董事会主席汤姆斯·托伊

　　目前，UT斯达康还没有足够的能力在全球范围内进行大规模扩张，作为中国公司，在
国际化道路受到挫折时，应收缩市场战线及产品线，深耕中国市场。回归以中国为核心，
UT斯达康完全可以重振雄风。事实上UT斯达康中国的运营在2006年已经实现大幅度盈利。
这是在2005年大量亏损的情况下实现的。

　　——吴鹰

　　在分析和评估公司战略计划的过程中，吴鹰对于增强股东价值的战略有着明显不同的
看法。

　　——UT斯达康CEO陆弘亮

　　UT大事记

　　1995年：Unitech公司与斯达康公司合并，成立UT斯达康国际通信有限公司，吴鹰担任
总裁兼CEO。

　　1997年：小灵通首次在杭州开通试用，独创性地将无线接入技术与固定电话网相结合
。

　　2000年：UT斯达康在美国上市。成为首家在纳斯达克上市的由海外留学生创办的通信
公司，筹资2亿美元。吴鹰本人名列美国《商业周刊》评选的50位亚洲之星之一。

　　2004年：UT斯达康业绩达到顶峰，当年完成销售业绩27亿美金，中国员工总数6572人
。

　　2005年：UT斯达康宣布进行战略转型，将IPTV、小灵通和手机作为今后的三大业务重
点，其中IPTV是“重中之重”。

　　2006年3月：UT斯达康首次收到纳斯达克股票交易市场的警告，称其未提交截至2005年
度财报。此后，UT斯达康多次因迟交财报被纳市警告。

　　2007年6月：UT斯达康董事会宣布吴鹰将离职，原因是在公司发展战略方面与董事会存
在分歧。

　　专题策划：本报记者 熊浩

　　专题撰文：本报记者 汪小星

　　UT斯达康近年全球营收额

　　2005年 -4.3亿美元

　　2004年 27亿美金，

　　2003年 19.8亿美元

　　2002年 9.82亿美元

　　2001年 6.27亿美元

　　2000年 3.69亿美元

　　1999年 1.87亿美元

　　1998年，1.05亿美元

　　1997年，0.76亿美元