2011-06-16   广州   阵雨

薛海锋主持工作,对多品牌近期的发展进行探讨,询问我们一些关于别的公司对接单行为的一些工作安排细节进行探讨与借鉴.

会议只要是以以下几个问题开展的:

Q1:现行公司多品牌出现的问题.

Q2:区域对多品牌项目人员安排问题.

Q3:对多品牌运作的管理出现的问题.

Q4:其他方面的问题,与其他公司进行对比,别的公司是怎么看这些问题.

我们对以上问题阐述了我们的看法，基本在别的公司 不存在的问题现在都成问题了,一个业务小,不成比例性行为,做好是应该的,做坏是责任.不能在一个平面看问题,区域对这个项目的抵触心理显的格外突出.

该业务一般都是分布散,不好管理.

资源配比不均匀,很多地方都是鞭长莫及的事情.

公司上层对多品牌的定位也是不清晰,责任不到具体位置.

对大业务和小业务工作分配不合理.

诸多许多问题.

下面是会议记要:

2011年6月16日多品牌项目组会议摘要

 

与会成员：薛海峰，黄继成，林利，陈平辉，夏继军，马伟聪，舒伟奇，杨柳浪

 

 

探讨课题：1.其他公司面对新项目时如何运作？如何管理？人员如何调配？

          2.面对新项目，我们应该如何执行？

 

陈主任课题：

1.       面临多品牌设备设备分散，数量少，人员紧张等特点，解决的措施：提高员工技术水平；

但培训过程面临难点：1.如果安排技术支持到服务站执行1对1培训，面临没有备机，没有维保设备问题；2.如果安排工程师到公司培训，而面临各服务站人员紧张，抽不出人；

2.       广招具有多品牌技术人员来解决技术层面问题；

3.       关于**银通与多品牌设备的定位问题。

 

舒伟奇课题：

1.       培训时间过短，举例：NMD100培训1个月，多品牌才培训10天，远远不够；

2.       举例士瑞克东南及中投两公司上新项目时的执行情况：1.安排技术过硬并有丰富经验的员工负责整个项目的运作，技术有欠缺的员工为辅助；2.项目初期会储备足够多的人员，以应付项目的稳步前进，待后期人员架构及配件都到位了，再逐步把一部份人员抽回去，以尽可能缩短设备的故障期。

 

马伟聪课题：

1.       反馈海南农行项目的下足之处：前期对项目的信息收集不齐全，包括软件，硬件；

2.       执行1带1培训，即是经验丰富的员工带领新员工，边培训边维修（如岳阳中行3台迪堡设备）。

 

上午总结：

（薛总主持）

 

1.       设备杂，品牌多，如何操作？（士瑞克东南实行以1老带N新方法）

2.       人员配备；面对新项目时，通过三种方法解决人员配置：1.招有经验人员；2.公司内部人员调整；3.培训新员工；人员需要项目到来前就落实，并且补充好公司内部人员调整后留下的岗位空缺；同时要提前了解各大区具有多品牌技术人员。

3.       事件处理；遇问题时特别是重大事件时一定要及时上报，不能听之任之，以免造成负面影响及损失；

4.       备件情况；坏料要及时返回，并且及时做好备件申请；

5.       服务工单；服务工单要如实录入；技术支持组要跟踪工单，关注故障，特别是反复报修或重复报修的工单一定要及时处理；

6.       技术支持；遇技术上问题，不管事大事小，一定要协助或监督服务站及时处理，决不拖拉。

 

 

大项目前瞻：

1.       单独建站；

2.       行政管理；可由区域或技术部管理，具体待定；

3.       人事管理；由技术部招人或协助区域；

4.       技术管理；培训及技术支持由技术部负责。

 

会后课题：

我们的服务优势在哪里？

1.       我们是否比别人技术更高？

2.       我们是否比别人响应更迅速？

3.       我们是否比别人备件储备更丰富？

4.       我们是否比别人服务态度更好？

 

需整改项目课题总结：

1.       关于惠州农行的深度保养问题；

如果服务站没有时间做保养，必要时可由技术部安排人员去做深度保养；

2.       非主观问题；

要适当向银行方澄清某些非主观原因的故障，学会解释清楚，以免被冤枉。

3.       解决问题的根本目标；

一切以客户满意度为主导！

 

夏继军课题：

1.       参加的三个项目中（内蒙，重庆，海南），存在同一个问题：配件管理存在很多问题；要求每月盘库存一次；

2.       培训时学员不够专心，不学习，不看书；

3.       配件寄和发都要走快速通道，以免因在路上搁误时间太长而影响配件的高效周转；

4.       培训方面，建议把多品牌教材加入到运通的教材中去，物别是故障代码。

 

杨柳浪课题；

服务站技术欠缺；具有多品牌技术的工程师少之又少；都是通过现场培训来应付简单的维修，这就存在2个问题：1）培训时间短暂，少的1天，如湖南永州站及彬州站，很多技术性的东西无法传授，只是通过邮件来学习文档；2）由于管区内的设备量少，故障率也小，如果长时间没有机器维修的话，就很容易把学到的东西忘掉；如果没有现场故障去处理，就无法激化学习能动性，难以提高技术；

 

林主任课题：

1.       配件储备情况；

目前基本能满足各服务站对配件的需求，要求更换后的配件要及时返回维修中心，以提高配件周转的效率；同时提出：对于设备量少（7台以内）的服务站如何配备件？

2.       对于易损耗件，要求工程师不要肓目更换，要通过技术来提高配件的使用率；比如送钞皮带，其实使用还没有问题，如果提前更换，就造成了浪费。

 

 

 

黄经理课题：

1.       全国十多个多品牌项目中，出现问题的基本上都在大项目上；

2.       潜在的问题，主要还是在技术层面上，遇问题反馈不够明晰、及时；

3.       多品牌的推广不够强势，要加强控制；

4.       提高技术支持与服务部的有效沟通；

5.       需重新调整技术支持的重心；

6.       各项目中在大方面的把控上没有存在问题；

7.       方向是明确的，态度要重新审核。

 

下午总结

薛总总结：

1.       肯定了多品牌的团队，干劲是充足的；如惠州农行7台设备的翻新，海南农行的连夜赴会并在三天内完成70多台设备的交接与巡检；

2.       团队的定位，组织的架构；要求技术支持不仅要做好技术支持，还要参与到项目的管理；

3.       项目的跟进；把项目的一切情况掌握清楚，了解各项目的需求及存在的问题，以找寻解决的方法；

4.       过程控制，信息化系统的把控；严格审核工单，要求如实录单，遇重复报修、多次维修的设备要了解故障原因及处理过程。