如果你参与过或者看到过多家企业的敏捷转型，你会发现每家企业在转型过程中都有自己独特的关注点，但是有一些问题确是每家企业的转型负责人都在关注和思考的，所以把相关的内容整理出来，期望与读者朋友一起分享。
敏捷转型是否需要外部顾问的支持
关于这个问题可能不同的人有不同的观点，我个人认为如果您所在的企业没有经验丰富的转型负责人和强大的敏捷教练团队支撑的话，外部咨询顾问或咨询公司的辅助是非常有必要的，换句话说即使有经验丰富的团队，找外部顾问站站台也是有必要的，但同时企业也应该避免的是不要走入到另一个极端，就是太过于依赖外部顾问的帮助而忽略了内部团队能力的建设。
外部顾问的优势是可以提供体系化的转型思路，也有很多咨询顾问因具备某一个垂直领域的丰富经验，能够给到我们更成熟的方案和思路，帮助企业少走弯路。还有一点就是外部顾问往往容易获得员工的认可和信任，当外部顾问表达观点时，员工会觉得此人很资深、经验很丰富，观点很新颖，而同样的内容在内部员工的嘴里说出来，更多的感受是这个人每天和我们一起工作没觉得有啥能力，都是些不切实际的想法，肯定又是为了压榨我们……
那外部顾问和内部交流团队该如何协作和分工呢?首先根据不同企业需要转型的团队规模，外部顾问的投入程度和使命也有差异，如果团队规模较小外部顾问更多的是帮助企业引入新思想和方法，合作时间也可能相对较短，而在规模较大的组织中外部顾问更容易成为长期的合作伙伴，而这个过程中就应该注意在充分利用外部顾问优势的同时注重内部团队的培养，确保外部顾问离场时内部团队可以无缝衔接，核心观点是外部顾问是引路人，能走多远要看我们自己的后劲儿!
给你一个团队，该如何开展转型工作
有些朋友在企业中会临危受命，公司愿意将一个团队交给你，希望你能够完成团队的敏捷转型推动工作，那这样的场景作为转型负责人该如何开展工作呢?有什么好的思路?我认为以下几点是关键：
1、不玩概念 如果你面对的团队对新事物充满好奇，愿意尝试敏捷转型，那一切都好说，你可以明目张胆的开展敏捷试点并宣扬敏捷价值观;但如果你面对的团队对变革充满警惕，对新事物持谨慎的态度，那最好的方式是先打入“敌人”内部，了解团队面临的具体问题是什么，不讲敏捷概念，而是帮助团队实实在在的解决问题，当你能够帮助团队解决越来越多的问题之后，团队自然而然的会主动求知，希望知道你解决问题的思维和方法是什么，哪里能够系统的学习?这时候你的机会就来了。
2、不生搬硬套 在敏捷实践的尝试上需要循序渐进，比如scrum流程中有很多关键活动，我们在辅导这样的团队时没有必要生搬硬套，把scrum流程完整的引入进来让大家遵守，常规来说每日站会和回顾会议是相对来说比较容易入手的实践，而类似Kanban这样的方法对团队产生的冲击和变革相对较小，也是可以积极引入且能够较快看到效果的。
3、发挥群众的力量 这一点希望说明的是一个人的力量是有限的，所以当你负责团队的转型工作时，要尽早的考虑如何培养更多的人才给予你支持，从狭义的层面上来说是建设敏捷教练团队一起推动敏捷转型进程，从广义的角度来说是让每一个参与者充分认识和理解敏捷，每一个人都可以成为转型的推动者，这就要求负责人应该对团队给予充分的信任并根据每个团队成员的特点发挥个人优势。
4、适当的领导站台 领导站台并不意味着通过领导的权利给团队施压，更多的是希望通过领导的支持让团队充分认识到相关工作的重要性，转型对企业、对团队意味着什么，转型的价值点在哪里，转型的成功对我们每一个员工有什么价值，所以领导除了愿意来站台之外，在领导的意识里也应该对敏捷有充分的认识和肯定才能够把正确的信息传递给团队和个体，这也要求转型负责人要关注到如何提升团队负责人的敏捷领导力上，通过培训和辅导帮助领导者转变思维并能够实实在在的落实到团队管理中。
所以，结合以上的思路，敏捷转型不能过于强求而要因地制宜，当试点团队有成效之后，转型就不再依赖于推动，因为如果敏捷真正的能够解决问题，自然会有更多的人更多的团队愿意主动加入!
敏捷团队的考核有啥不一样?
近几年很多人讨论到敏捷绩效考核首先会提到OKR的概念，虽然，严格意义上来说OKR是用于目标管理的，但是很多公司和个人都把OKR当成了KPI的替代品，所以大家会认为敏捷团队就应该同步使用OKR管理方法，当然，我个人也认同OKR的优势以及和敏捷团队提倡观点的高度契合，但我认为敏捷团队绩效考核除了具体的方法之外很多原则性的东西更应该被关注：
1、群众的眼睛是雪亮的 这条原则表达的是绩效考核不应该变成独裁制，领导通过自己的主观判断打分往往有失偏颇，尤其是团队规模较大时，领导的绩效评价客观性较差，如果再遇上不喜欢汇报的下级，就很容易让考核结果缺乏公信力，所以考核应该是多方的评价加权得分的，这里我们不讨论具体的计算公式和比例，而是强调多方的重要意义，如果团队成员有多个上级，比如有部门经理、有项目经理，那一定是多个上级共同打分再根据权重计算，而更重要的一点是领导毕竟很难每天与员工一起工作，那其他员工的评价将更有价值，所以类似360度评估之类的方法就是很好的补充。
2、多谈心，少画饼 传统绩效管理的常见现象是领导对员工打分后并不与员工沟通，员工有怨言又无处可说，有的员工鼓起勇气去找领导讨说法，领导的常见说法是：“你放心，只要你好好干，明年一定优先考虑你!”，在敏捷的价值观和原则中特别强调的是面对面沟通，所以敏捷团队的绩效考核亦是如此，加强沟通的频率，固定的周期解答员工的疑问是敏捷绩效考核的核心做法。
3、按需激励 绩效考核的目的不是为了惩罚，而是为了激励员工提高积极性，所以激励也不能单纯的考虑奖金和评分，从马斯洛需求层次理论的角度来说每个员工也必定有他更在意的需求，所以绩效评价的多样性也很重要，在基本绩效激励的基础之上增加更多的个性化激励措施也是一个值得探索的思路和方法。
所以，敏捷绩效考核不限定任何方法，如果您真的理解敏捷思维，那即使依然采用KPI考核的方式又何尝不可呢?
什么才是业务敏捷?
业务敏捷是近些年颇受关注的一个话题，但是更多的人会有疑问到底啥才是业务敏捷呢?是业务参与了敏捷活动就是业务敏捷了吗?一种观点认为业务敏捷是敏捷发展的一个阶段，是大家的目光从关注研发(Agile)到关注运维(DevOps)再到关注到业务的一个新阶段。
我个人对业务敏捷的理解是从“业务”这个词本身考虑的，业务意味着什么?直白点说业务是企业盈利的根本，而业务的发展依赖于客户对企业的认可和满意度，所以一定程度来说业务直接代表的就是客户价值，所以业务敏捷关注的就是能够更快、更好的交付客户价值。
可能有的朋友会有疑问，敏捷从最初不就是在关注客户价值吗?是的，敏捷一直关注客户价值，但是当我们处于VUCA环境下，敏捷发展到当前这个阶段时，交付客户价值这件事依赖的因素越来越多，所以我的观点是业务敏捷不仅仅是业务开始变得敏捷，而是整个组织交付客户价值的价值流的持续优化，业务敏捷依赖于组织架构的敏捷，文化的敏捷、团队的敏捷、工程的敏捷、技术架构的敏捷，甚至包括了上文提到的绩效管理的敏捷，所以，业务敏捷代表的是组织的一种能力，一种持续交付价值、适应时代发展的能力!
一个更大胆的说法，我认为当今各企业积极推进的数字化转型也是为业务敏捷而服务的，首先，我们看下数字化转型的定义是什么，这里引用百度百科的定义：
数字化转型(Digital transformation)是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)基础上， 进一步触及公司核心业务，以新建一种商业模式为目标的高层次转型。数字化转型Digital transformation是开发数字化技术及支持能力以新建一个富有活力的数字化商业模式——百度百科
所以可以说数字化转型的目标的通过商业模式的重塑来做到业务模式的增长和创新，对比上文对业务敏捷的理解，可以说数字化转型为业务敏捷起到了支撑作用，或者说二者相辅相成!
所以回归主题，业务团队的参与可以是业务敏捷尝试的第一步，但却远远不够，业务敏捷的探索可以结合时代发展持续不断尝试和改进，是企业发展的核心能力!
以上4点就是我对企业敏捷转型过程中普遍被关注的几点问题的一些观点，所以企业敏捷转型任重而道远，转型的成果不依赖于任何一个个体，需要整个组织的共同努力和协作才能不断获得成果和进步!