刚偶尔翻到了ibm的cbm map，有了一点新的理解。看过的人都知道，其是一个矩阵结构，纵向是各大流程板块，比如销售、生产，横向将流程划分了三层，战略/指导层、管理/控制层、执行层。之前一直对这种流程的组织和表达形式有点疑问，特别是对这个分层有点疑问。我们做业务流程设计bpr，会制作流程框架图，从一级流程到四、五级流程，每级流程都是承上启下，每个流程都是相互衔接的。

而cbm，把这些衔接关系抹除，突出了流程的类型的区隔，这是为什么？同时，也会觉得，我们画流程图，是以一个完整流程来表现的，里面有业务员的业务执行动作，也有管理人员的管理动作，难道为了要将流程分层，就要分成两个流程，一个管理流程，一个执行流程么？

最近看到的一个项目，让我明白了一些为什么。

这个项目就像通常的做法，画了一堆流程，挺认真，乌泱泱一大摞，开发的也很辛苦，但最后结果，好似仍不理想，为什么？这时候如果你拿着这些流程，按照cbm的表达法，理一遍，发现了症结点。一堆执行层流程，很少管理监控层流程和战略指导层流程。反过来再回想一下，没错，这个公司的特点是领导层迟迟不发布规划、计划和指令，只会搞运动，销售业绩不好了，开会骂一通，然后要求马上行动，两周内要见效果，管理层领到任务，纠集着下属就没日没夜的开会，加班，打电话，各显神通，忙得昏天昏地，然后交差。领导呢，有时候还记得，下次开会关心一下结果，好，达标了，行，结束。再没有后话，没有说是否应该总结一下经验，是否要做一些规范化、常态化的建设。然后呢，管理层及其下属就不知道干嘛了，就都歇着了，不过弦还是挺紧的，因为不知道什么时候领导又要发话了。

总结一下，这个公司由于产品比较好卖，生意比较好做，所以，业务运作是正常操作的，但是业务管理就好似可有可无了，管理层也就不需要什么能力者，大家心平气和的过日子，就等待着领导的指示。领导呢，也一样，也不觉得什么目标啊、战略啊，有多么的紧急而重要，这不都好着呢么。最多就是出事情时生生气，埋怨一下下面的人太不会做事情。

所以，cbm的这个流程分类分层，是一种关乎常规合理性的表达，一个健康的公司，应该是规范化的战略引领，常态化的日常管理监控和标准化的日常执行运作的有机结合，缺一不可。应该是高中低、长中短的持续融合，任何一点的缺位，就代表了亚健康，代表了潜在风险，代表了能力的薄弱环节。

这样，也可以理清楚，做cbm和做流程图的关系。流程图体系还是应该照做不误，同时，应另外基于cbm体系进行梳理，确实可以拿来在high level级别有一个统揽认识，并识别这几件事情：

• 公司的基本管理水平和成熟度，是否三层体系都基本齐全。以及进一步的，
  

• 哪些板块对本公司来说是关键板块，战略性板块，哪些不是。非关键板块可能可以外包。

• 哪些板块有缺失。可能得补。
  

• 哪些板块有较高的成熟度，哪些不是。成熟度低且重要的，应是下一步优化重点。

• 哪些板块数字化程度较高，哪些较低。数字化程度低的核心板块应及早评估数字化可能带来的价值提升。

反过来，是不是也就可以回答某个项目是否要引入cmb的问题，如果要凸显公司是否高中低各司其职、短中长各谋其政，如果要在板块级别一览下一步的重点提升机会，那么cmb可能是个好工具。否则，也就不要再花时间折腾了。