在国家不遗余力的推动下，「数字化」就如同「互联网」一样成为又一个人人谈论的热词。然而知易行难是永恒不变的真理——数字化必然是对的，问题是企业如何才能将正确的理念落到实处。在我们看来，用四个字就可以总结：顶天立地。

顶天——数字化要向上对接到企业的战略体系。可以从两个方面理解：一方面，在战略的制定和执行中要充分利用数字化的能力，同时战略也必须基于数字化要素而重新思考定义。

立地——数字化要向下落到一个个具体的人身上，不管是总经理还是普通员工，我们都要还原他的真实场景，思考如何使用数字化要素进行重构。

数字化不是目的，而是要服务企业的战略经营体系，不能为了数字化而数字化。

数字化要「上接」企业战略体系

很多大型国企的IT技术高管通过各种渠道联系我们，原因是公司把数字化任务交给了他，所以想咨询下专业机构。但很不幸，通常交流了半天才发现，他们绕来绕去其实想问的问题是——我想上数据中台，怎么才能让领导立项批预算?这就是为数字化而数字化，先有答案再寻找问题的典型案例。就具体工作而言，上中台还是更新ERP有可能都是对的，但是你是为什么而做呢?

遇到这种路径错误的企业，我们知道他们的数字化必定会走弯路，所以一般我们会引导他们回答下面3个问题：

1. 你知道公司未来发展战略吗?在战略命题中主要的目标和主要的困难是什么?

2. 你觉得在公司战略中，是否具备数字化要素?如果加上数字化要素，战略方向会发生什么变化?

3. 你了解公司战略规划、战略控制、战略演化的具体实施方式吗?在这个过程中，你认为数字化要起到什么样的作用?

作为一个企业的数字化负责人，这几个问题是你必须要作出回答的。只有把这几个问题想清楚，数字化的结构才会牢牢附着在企业经营的主体骨架上。

举几个简单的案例：比如国内一家曾经风头很盛的汽车企业，现在年销量还不足过去的1/3，想论证我要不要进行产线自动化改造。又比如国内一家世界TOP2的隐形冠军企业，主营业务是生产汽车发动机配件，想要论证做行业工业互联网平台。这都属于是自己给自己把错了脉、开错了药方。

第一家企业经过一轮沟通引导，他们认识到真正问题不是生产成本问题而是新品上市周期和成功率，而这两个关键指标又与其近年来产品战略定位失误有莫大关系，因此对这家企业来讲，优先构建市场研究和产品研发的数字化场景才是重中之重。

而第二家企业，在电动化浪潮之下行业马上不存在了，应该思考的是如何延长现金流为正的时间窗口，赶紧换赛道了。而现金流与其能否随时把握市场需求变化来控制自身库存，提高库存周转效率有莫大关系，这又关联出一系列企业销售管理和供应链管理具体场景。

要知道数字化是个长期的大规模投入，因此脱离企业最终目标去做是不可能的。上面案例的基本思想是通过战略定位到公司关键问题，并形成一系列的数字化场景，并逐步落实。而战略核心命题是每个企业都不同的，每个场景的设计也是因时因地而异。

数字化要「向下」服务于具体角色

前文说的是数字化启动时期的关键，当形成一系列围绕核心问题的数字化场景后，该如何将场景构建并落实到企业经营体系中去呢?

下面我们要聊的就是数字化展开后的关键点——场景必须落到具体的角色上，既包括企业高层，也包括企业基层。

在“传统”信息化建设中，做出来的软件没人用是一个很常见的问题。比如某企业建立了客户管理系统，建立完成后发现公司压根没有对应的组织和岗位去负责。既没有人录入采集数据，更没有人分析和改善客户体验及口碑，而且公司不同产品，客户有大小不同的规模，系统针对任何一种客户都有不适用的地方。最后口碑扫地，系统服务方也就打算做一锤子买卖，公司本来就大杂烩的系统架构里又多出来一套半死不活的系统。

从根本上讲，这是出发点出了问题。数字化出发点一定是从人出发，去构建场景。具体来说就是思考他的需求，然后整合管理、流程、数据、指标、系统等一系列数字化要素，服务好这个具体的人。

你可能会问数字化不是为了取代人吗?这个想法是错的，是因为数字化增强了人的能力，所以才能少用人。

举例来讲，一家国内大型石化公司，我们要给总经理建一套数字化管理支持体系该怎么做?我们要思考总经理的管理要点有哪些;他每天是如何分配自己时间的;从战略、经营、风控等一系列角度的量化指标该如何定义;支撑这些量化分析的数据如何采集、管理;系统架构是否能支撑;围绕总经理管理的流程是否存在断点等等，基于这一系列的思考和定义，结合数字技术平台的能力，为其输出一套数字化产品和配套的运营机制出来，最终目标是让总经理的用户体验得到明显的提升。

所以数字化要想成功在企业得到应用，必须深深扎根在企业中，挖透最深处的需求。我们团队在一家企业一待就是3年以上，也正是因为这个原因。

最后，送给你一张「顶天立地」总结图，欢迎留言与我们交流。