来源：金融IT那些事儿

提到海尔集团，我们就会想起海尔集团创始人张瑞敏抡起大锤砸冰箱的情景。海尔一向是中国改革开放的先锋，中国制造业的标杆企业，创新和拼搏是它的标签。经过 40 年的发展，海尔已经成为一家世界一流企业。

随着数字经济的发展，海尔也拥抱数字化以加速自身发展，走出了自己的数字化转型之路。前期，工信部公示了2022年新一代信息技术与制造业融合发展试点示范项目名单，其中包括全国首批30个“数字领航”入选企业名单，卡奥斯COSMOPlat助力海尔智家入围且居于榜首。本文我们一起追寻海尔的数字化转型之路。

01 2012年之前海尔发展历程回顾

2012 年海尔开启了数字化转型之路，让我们首先回顾一下2012年之前海尔的发展历程。

海尔从1984年到2012年经历了四个战略发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年）。在这一过程中，海尔业务规模和业务范围不断拓展，管理模式也不断变革创新。

（一）名牌战略阶段（1984-1991年）

海尔创业于1984年，从一个冰箱厂起家，最开始是从德国利勃海尔引入的生产线。1985年，张瑞敏通过用户来信发现了部分冰箱存在质量问题，为了引起大家对质量的重视，张瑞敏做出了将有问题的76台冰箱全部砸掉的决定，并亲自抡起了第一锤。质量为先的意识让海尔成为了中国冰箱行业的第一品牌。

在管理模式上，这一阶段海尔首先是推行全面质量管理，并在此基础上于1989年提出了OEC日清管理法，核心是“日事日毕，日清日高”，目的在于将问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。

（二）多元化战略阶段（1991-1998年）

1991 年，海尔开始多元化扩展，兼并了青岛电冰柜厂和空调厂，组建了海尔集团。在整个90年代，海尔通过并购和合资等方式进行扩展，涵盖了家电、家居、生物制药、IT数码产品、通讯、物流、金融、房地产等多个领域。同时，海尔产品开始进入欧美市场，海尔品牌受到了国际市场认可。在这一阶段，海尔持续提升售后服务水平，实行为购买商品的客户提供送货上门、上门安装、现场调试及售后维修的一条龙服务，提升了客户体验。

在管理模式上，为配合多元化发展，海尔引入了事业部制，也称为SBU。SBU是Strategical Business Unit的英文缩写，即战略经营单位管理模式。每个业务线由一个事业部负责，事业部作为利润中心，是市场竞争的主体，集团管理一些职能部门，为事业部提供支持。引入SBU是为解决如何将企业由大做小的问题，根治大企业病，让企业既有大公司的规模，又有小企业的效益。

（三）国际化战略（1998-2005年）

在国内市场打下基础后，海尔又将眼光转向国际市场。在国际化过程中，海尔借鉴跨国公司本土化经验，坚持海尔品牌的本土化，即设计、营销和制造都在其本土完成。1999年，海尔在美国的南卡罗莱纳州建立起了生产基地，并在之后的七年时间里先后在海外建立起了十个制造工厂、十七个营销中心和九个研发中心。海尔的本土化策略，帮助海尔建立了国际化的品牌声誉。

在管理模式上，这一阶段海尔建立了市场链机制。市场链的理论基础是价值链和业务流程再造。市场链模拟市场概念，将内部上下级关系变为市场关系，推倒企业与外部、企业内部各部门之间的两堵墙。每个员工都成为SBU，各自为战，对成果、业绩负责，SBU之间实行SST（索酬、索赔和跳闸）。通过SST等手段，将外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链，这就是市场链。

市场链机制很好地将内部业务流程市场化，极大激励了企业内部员工，从而提升了整个企业运行效率。

（四）全球化品牌战略（2005-2012年）

2005 年，海尔进一步开启了全球化品牌战略阶段，在当地建立经济园区和技术研发中心，建立全球化运营体系，与本土市场精准对接，快速提供差异化产品服务满足当地个性化需求。到2012年末，世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球家电市场调查结果显示，海尔大型家用电器2012年品牌零售量占全球市场第一位。

也是从2005年起，海尔开始了从企业为中心向用户为中心的转型，探索建立人单合一模式。张瑞敏在总结海尔“人单合一”时说，海尔和传统企业不一样的地方在于对人的价值认识，即将人的价值最大化，这也是“人单合一”价值内核。“人单合一”是海尔破解大企业病的探索。

在组织模式方面，海尔建立了 “倒三角“组织架构，实现人单合一模式。由一线员工建立面向客户的自主经营体，拥有用人权、决策权和利润分配权，实现自主经营。倒三角组织架构让员工在上面，直接面对用户的需求，各职能部门和管理层在下面，为员工提供支援和平台，帮助员工去满足用户需求。倒三角组织架构真正体现了一切以客户为中心的经营理念。

在信息化建设方面，2007年，海尔提出“力争1000天创造一个全新的信息化时代海尔”的口号，致力于通过全面信息化完成从制造业向服务业的跨越。2008年，海尔集团ERP系统——HGVS海尔全球增值系统上线，对关键业务流程进行全面再造。在生产方面，海尔实施模块化体系，支持产品个性化定制。产品管理方面，海尔建立PLM系统，支持从产品规划到产品的上线、完善以及销售、售后、更新换代等实施全生命周期管理。客户服务方面，海尔对产品的购买、维修、售后保障等服务提供了线上解决方案，实现全线上服务。

海尔在这一阶段的工作为下一步开启数字化转型奠定了基础。

02 海尔数字化转型第一阶段：

2012-2016年，提出网络化战略，探索建设互联工厂，实现从大规模生产向大规模定制转型

2012 年，海尔提出了网络化战略，开启了数字化转型工作。在这一阶段，海尔将传统的大规模生产转变为大规模定制模式，搭建“互联工厂”以实现平台化企业。

（一）互联工厂的探索历程

2012 年，海尔正式提出智能制造战略，并开始着手搭建互联工厂。张瑞敏提出了互联工厂的概念，认为关键是要把供应商、设备都互联起来。智能制造项目团队负责牵头项目执行，以在建的沈阳工厂为基础进行反复拆建，探索建设互联工厂。

从一个个工序的无人化、到车间的无人化，再到整个工厂的自动化、智能化，互联工厂的建设是一个复杂的系统工程，需要不断探索、沉淀和积累。经历了“三拆三建”的反复探索，2013年12月，海尔首座互联工厂—— 沈阳海尔冰箱互联工厂 正式建成，年产能达到150万台，单线产能是传统产线的2倍，可定制化产品种类由20+种提升到500+种，订单交付周期由15天缩短至7天。对海尔而言，这座互联工厂的建成，标志着企业开始实现从大规模制造向大规模定制的转型，完成了全流程、全要素和全价值链的颠覆和重塑。

在2014年至2017年的4年时间内，海尔基于沈阳冰箱互联工厂的探索经验，沉淀总结成“互联工厂模式”，并陆续打造出郑州空调、佛山滚筒、青岛热水器、FPA电机、胶州空调、中央空调等7家互联工厂。

（二）互联工厂大规模定制流程

“互联工厂”的特点是以互联网技术为支撑，快速满足用户的定制化需求，使用户获得最佳体验。为了满足不同用户个性化需求，海尔互联工厂实现了从线上用户定制方案，到线下柔性化生产的全定制流程，整个定制流程主要包括需求、交互、设计、预售、制造、配送、服务，循环迭代升级，各方资源融合成共创共赢生态圈。

大规模定制流程说明如下：

1. 1.     线上用户定制需求

海尔建立了用户定制平台，用户占主导地位，通过社群交互和众创方式提出用户定制化需求，并参与产品设计制造全流程。

1. 2.     众创产品研发方案

HOPE 研发创新平台。2009年10月创建的海尔开放创新平台（HOPE），聚集着高校、科研机构、大公司、创业公司等群体，覆盖了100+的核心技术领域，社群专家12万+，全球可触达资源100万+。通过平台社群交互，专家和发烧友提出备选解决方案，用户投票形成结果。

1. 3.     数字营销

海尔的数字营销从2012年的门店数字化管理开始。首先，海尔搭建了导购管理数字化平台，并将该平台作为门店数字化的核心板块。此后，海尔以CDP和DMP建设为核心建立了数据驱动的用户运营体系，并基于营销自动化MA开展会员运营。

海尔的用户运营策略着眼于用户的个性化需求，根据用户生命周期管理，通过交互、交易、交付和关怀四个环节，打造全流程闭环化的数字化服务体系。

1. 4.     模块采购

在海达源模块采购平台上，聚集了各类零部件供应商。产品研发方案形成后，多个资源方参与竞单，提供方案所需的模块组件。

拿下订单后，供应商根据订单需求提供模块组件，通过智慧物流完成采购，降低了零部件库存，提高了不入库率，既提高了资金周转率，并减少了资金占用。

1. 5.     智能制造

在生产制造方面，海尔智家大力搭建智能化制造体系。互联工厂利用大量的智能传感器打通设备之间的联系，将生产线柔化，对产品的各个型号进行智能区分，构建智慧生产模式。

1. 6.     智慧物流

产品生产出来之后，需要交付给用户，这就需要智慧物流的支持。

从接到定单时起，就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程，现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。

1. 7.     智慧服务

售后服务方面，海尔推出U+智慧生活APP，融合各类厂商，打造智慧家庭生态圈。用户可以通过手机下单来获取售后服务。

（三）通过打造共创共赢生态圈来实现“人单合一2.0

“鸡蛋从外面打破是食物，从内部打破是生命。”张瑞敏曾用这一比喻形容海尔内部颠覆性的组织重组。海尔并不满足于倒三角的组织架构，进一步将人单合一升级到2.0模式，即平台生态圈模式。

人单合一2.0模式是通过薪酬驱动的根本性变革倒逼企业两个变量——战略和组织的模式颠覆。薪酬驱动是指由企业付薪改为顾客付薪。

在人单合一2.0模式下，“人”不再局限于海尔内部员工，而是开放的、动态的，任何人都可以竞争上岗；“单”虽然还是关注用户价值，但是在这个阶段用户开始以生产消费者的身份参与流程的价值创造，从单一角色向多重角色转变。通过“酬”将“人”与“单”进行合一。并且在此阶段，对企业、员工、用户进行重新定义，强调企业平台化、员工创客化、用户个性化。

企业平台化，即企业从传统的科层制组织颠覆为共创共赢的平台；员工创客化，即员工从被动接受指令的执行者颠覆为主动为用户创造价值的创客和动态合伙人；用户个性化，即用户从购买者颠覆为全流程最佳体验的参与者，从顾客转化为交互的用户资源。

由此在海尔只有三类人：平台主、小微主和创客，进而形成各类小微企业，海尔也因此成为实现各类企业快速配置资源的平台。变成网络化组织的海尔是一个创业平台，可以在上面成立“三自”组织——自创业、自组织、自驱动。

03 海尔数字化转型第二阶段：

2017-2019年，卡奥斯赋能互联工厂复制升级阶段

（一）海尔正式推出卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台

2017 年，海尔正式推出具有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台——卡奥斯COSMOPlat。卡奥斯COSMOPlat可实现设计研发、生产制造、物流配送、迭代升级等环节全流程和用户的零距离，提供大规模定制解决方案。

卡奥斯COSMOPlat以根植于人单合一、引入用户全流程参与体验的大规模定制模式为核心差异化。这解决了制造业同时降低成本、提高效率和满足定制的“不可能三角”，在实现企业高质量发展、提升获得感的同时，满足用户的个性化、定制化需求，创造高品质生活、提升幸福感。

（二）卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台为千行百业提供数字化转型解决方案

卡奥斯COSMOPlat是基于海尔互联工厂实践提炼而成的产品化解决方案，可以对外输出，为中小企业数字化转型赋能。卡奥斯COSMOPlat平台帮助互联工厂实现了三联三化，通过三化即柔性化、数字化、智能化的手段，实现了三联，即工厂“人机料法环“全要素互联互通、网器与用户互联互通、全流程互联互通。

海尔互联工厂可理解为“数字化支撑下的全流程透明可视”，包括两个含义，其一是企业生产全流程可视，其二是用户信息可视。

“企业全流程可视”需要在基础设施上实现“IT与OT融合”，其含义是车间物联网、信息通信网、售后产品服务网的三网融合，以及以iMES为核心的ERP、PLM、工业控制、物流系统的五大系统整合。

AIoT 解决方案是实现IT与OT融合和纵向整合的关键。在执行层，基于服务海尔的经验和在 AIoT 领域的深厚积累，卡奥斯COSMOPlat应用智能交互、物联通信、传感器等技术，对商业终端进行智能、网器化升级改造，通过自研 IoT 平台，对各类智能终端的物联、数据采集、存储并提供基于大数据分析的增值服务，打造 “AIoT 端云一体化” 解决方案。

用户信息可视”要求实现“更广泛互联互通”，一方面是内外互联，通过互联网实现用户与设计、生产部门的互联互通，高效协同；另一方面是信息互通，机器设备与产品数据互联互通，最终还要和用户数据互通。也就是说产品在市场上的信息，可以在互联工厂实时反映到加工的设备、物流物料、加工的供应商，甚至员工的绩效也可以由用户对产品的评价驱动。

（三）卡奥斯COSMOPlat赋能灯塔工厂建设

2018 年，世界经济论坛牵头并联合麦肯锡启动了“全球灯塔网络”倡议，旨在为制造业的大规模数字化转型提供全球认可的推广加速平台。自 2018 年举办首批评选至今，全球灯塔网络已评选出10 批 132 家灯塔工厂，其中50 家位于中国。

作为“数字化制造”和“全球化4.0”的示范者，入选“灯塔工厂”榜单的企业工厂无一不在大规模采用新技术方面展现出非凡的领导力，并在传统生产方式的变革上、对整个价值链的创新设计上、以及在具有颠覆潜力的新兴商业模式打造上有着过人之处。

2018 年至今，在卡奥斯COSMOPlat助力下，已有海尔中央空调互联工厂、沈阳海尔冰箱互联工厂、天津海尔洗衣机互联工厂、青岛啤酒厂、郑州海尔热水器互联工厂、海尔冰箱互联工厂及合肥海尔卡奥斯智控互联工厂7家工厂入选WEF灯塔工厂，同时赋能天津海尔洗衣机互联工厂成为首个入选可持续灯塔工厂的中国本土企业工厂。

截至目前，卡奥斯COSMOPlat已成为国内赋能灯塔工厂最多的企业，并在空调、冰箱、洗衣机、热水器及智控等细分行业打造出行业首座灯塔工厂，实现了从中国“灯塔工厂”领路人向“数字领航者”的进阶。

（四）卡奥斯COSMOPlat实现了跨行业、跨地域复制

除推动海尔自身转型外，卡奥斯COSMOPlat正从家电行业向汽车、服装等行业延伸，复制形成了构建了化工、汽车、服装等15个行业生态，并在全球20多个国家跨文化推广，助推全球企业的数字化转型。

经过快速稳健发展，卡奥斯已经在全球工业互联网领域实现换道超车。作为行业首个独角兽，卡奥斯目前估值超160亿元，连续四年入选国家跨行业跨领域工业互联网平台。在Forrester工业互联网象限中，卡奥斯成为领导者，并被ISO、IEEE、IEC共同批准主导制定大规模定制国际标准，主导制定全球首个工业互联网系统功能架构国际标准，赢得了全球话语权。

04 海尔数字化转型第三阶段：

2020至今：全面推行数字化阶段

2020 年，海尔集团宣布进入第六个战略发展阶段，提出了生态品牌战略，并全面推行数字化。

（一）生态品牌战略

海尔生态品牌战略在产业互联网蓬勃发展、万物互联的大背景下提出的。生态品牌战略的实质就是要跟用户交互。借助区块链、物联网等新工具,提供用户所需要的产品和服务。场景和生态是生态品牌战略的两个关键词。

在生态品牌战略下，海尔的管理体系要转为三生体系，即生态圈、生态收入、生态品牌。生态圈是物联网要求的社群经济，生态收入是物联网所体现的体验经济，而生态品牌就是共享经济。生态品牌，是以共创共享用户体验为宗旨的生态，需要很多合作方一起打造。“链群互相协同、互相竞争，共创共享更好的用户场景迭代体验。”

海尔生态品牌战略的提出，与整个时代背景有关。ESG（环境、社会、治理）标准已经成为评价企业的重要标准，企业能否创造更大的社会价值和推动社会进步，对于企业的长期可持续发展会产生很大影响。

凯度集团、牛津大学赛德商学院、《哈佛商业评论》中文版联合制定了生态品牌认证体系。该体系的基石是“社会价值贡献”。这意味着生态品牌能够实现用户价值的最大化，达成生态合作方价值的最大化，还能够通过生态的建设和经营，实现为人类社会贡献的价值最大化。

卡奥斯COSMOPlat生态品牌认证体系中唯一处于生态品牌势能图（试点验证版）“领航者”区域的生态品牌。

以摘得WEF“灯塔工厂”荣誉的海尔天津洗衣机互联工厂为例，为了满足用户对更多样化产品、更快交货、更高服务质量的期望，卡奥斯COSMOPlat联合生态资源共建生态平台，赋能该工厂整合了5G、IoT、自动化和先进分析技术，将产品设计速度提高了50%，减少缺陷26%，单位能耗降低18%，实现了“高精度驱动下的高效率”。

正如《哈佛商业评论》中文版所说，大规模定制模式对用户价值的追求正是生态品牌中各个生态方分享价值、共同进化的基础，这种对于用户需求长期、精准的把控也为企业带来了稳定的交易结构，降低了未来的不确定性和创新成本，从而提升企业的竞争力，进一步促进创新的涌现。

（二）人单合一3.0链群模式

伴随着生态品牌战略，2019年海尔提出“链群共赢进化生态”，这是“人单合一”模式下的新范式。“链群”是小微企业及小微合作方共同创造用户体验迭代的一种生态链。海尔有4000多个小微企业，有很多合作方，小微企业和合作方集合起来一起创造用户体验，称为生态链，生态链上的小微就叫“链群“。链群具有自组织、自驱动、自增值、自进化的特点，是面向未来的泛组织革命。

（三）全面数字化

全面数字化包括三个方面，首先是人的数字化，包括员工、用户、客户；其次是能力的数字化，包括物流、服务、营销；再者是商品的数字化，就是供应链从研发到企划再到制造，最终交给用户使用，实现整个流程的数字化。

根据上述理念，海尔开展了“数字化直销员”、“数字化服务兵”、“数字化供应链”等数字化平台项目。

数字化直销员”项目通过营销中台使直销员更加便捷地运用“分享裂变”“社群经营”等工具，将来自淘宝、京东、抖音等公域流量引流到店到人，有效解决用户获取难问题，并能更精准地投放资源，管理用户。另外，利用AI大数据技术建立完善的复购数据模型，能更好挖掘潜在用户价值。目前公司每个直销员的产出都在提高，“原来在店里或许只能等到10个用户，现在可以做1000个用户，而且可以线上线下都做，增加了直销员的销售业绩。

数字化服务兵项目，是要构建数字化的服务体系。海尔售后服务都是通过第三方完成，对服务人员很难进行管理。数字化服务兵项目，借鉴了滴滴出行App的抢单、派单、评价等机制，将服务人员纳入了管理，激发服务人员效能。具体来说，通过智能派单、排程和提醒等工具，分析服务兵的工单信息、时间空余、技能水平、从事产品、所处位置等数据，高效安排路线、技术支持、处理信息，解决了服务中多端重复监控的情况。

同时，海尔还推出了 三翼鸟场景品牌，作为数字化转型的关键一环。三翼鸟的诞生意味着智能家居产业实现了从产品到场景生态新赛道的成功转型。从卖产品到卖场景，家电购买实现了从“件”向“套”转变、客单价的极大提升和用户粘性的增加。

05 结语

总结海尔40年的发展，经历了六个战略发展阶段，管理模式也不断升级演进，数字化转型则为海尔插上了腾飞的翅膀，经过三个阶段的数字化转型，海尔围绕用户体验，实现大规模生产到大规模定制的转变，推出了卡奥斯COSMOPlat工业互联网平台，赋能灯塔工厂的建设，向外辐射到更多行业和地区。面对万物互联时代的到来，海尔更提出了生态品牌战略，以人单合一3.0链群模式和全面数字化来迎接新的挑战和机遇。让我们一起期待海尔在未来的表现。