当企业慢慢做大，从0到1，再从1到N时，为什么很多企业出现了业务停滞不前、管理开始混乱、组织开始内耗、各部门之间经常互不买账、互怼、相互推诿的现象呢?其中一个最常见的原因是，企业在管理上没有升级，仍然只有"英雄"，只有职务权威，没有流程权威。当前如何利用数字化技术转型、如何有效、有序地建设公司管理体系，这是众多企业管理层一直思考的主要问题。
研究表明，企业数字化转型失败率高达80%！企业的转型变革之所以容易失败，是因为随着企业的发展，英雄主义和自我膨胀的思想有着很深的根基，企业中有一大批摇摆不定的管理者：他们或是反对转型变革，或是持怀疑态度，遇到一点挫折就后退、就摇摆;或是认为自己行、总想着修正转型变革方案；喜欢标新立异，盲目创新，还没充分理解就随意修改、否定。
很多数字化转型变革失败的案例表明企业变革中最大的困难在人，最大的阻力也在人，而且这个人在管理层，不在基层。如果管理层出现了"哎呀，这变革方案到底行不行呀"、"在公司能不能推行呀" 、"咱们别做变革了"这类声音，很容易在企业快速传播，所以一定要防止管理层因为自己不理解或在变革中遇到困难、害怕或怀疑而往下传递杂音，影响变革推行。
所以华为提出变革要"削足适履，要坚持，先僵化，后优化、再固化"的变革思想。在企业数字化变革初期需要一个非常严谨的学习方法。创新一要在理解的基础上进行，而不是在没有充分理解时就表明一些东西，那是在出风头。在学习先进管理方面，华为的方针是“削足适履、先僵化、后优化，再固化”。在转型初期的一段时间内，企业管理者必须沉下心来，只有虚心学习，才能胜利。企业有先进管理思想的拐杖带着走，学会走路后为什么不能走到前面去?
企业数字化转型至少有两个阶段∶
第一阶段主要完成"僵化"学习和"固化"到系统上线推行;
第二阶段是企业自己主导，在深入理解和充分实践的基础上，进行持续优化和版本迭代。要坚持数字化系统驱动的业务变革。
"削足适履"在数字化实施领域的延伸，就是用"数字化驱动的业务变革"，这也符合流程与IT相结合的一体化思想，因为流程的落地固化、规范化推行、高效运营等在很大程度上都要依靠数字化系统。数字化驱动的业务变革，就是最佳实践使能，因为数字化系统将许多最佳实践，如技术运用创新、最优化的业务模式、最先进的管理理念及最高效的业务价值创造逻辑等融入了数字化系统。很多时候，企业从外部获取的新技术或新管理理念，已经存在于现有的优秀数字化系统版本中。所以，华为在这方面的战略是站在他们的"肩膀"上，快速获得业务效益和变革成功，选择承载位秀管理实践的数字化系统，尽量原汁原味地使用标准化数字化系统的思维，聚焦关流程，基于最佳实践设计未来流程，实现业务流程和数字化平台的紧密融合实现变革过程中组织、流程、IT方案和进度的对齐，推动业务变革落地。
企业如何提升变革效率和业务价值。从实操层面来看，分为3个阶段∶
第一阶段：定位需求；定位于数字化系统的未来业务需求，包括变革项目立项分析和参照最佳践的未来业务、流程、数字化需求;
第二阶段：选择数字化系统；
第三阶段：数字化系统驱动的业务流程重组；包括以数字化系统为蓝本对未来业务（流程和IT）进行变革建模，按计划实施变革方案。
值得特别注意的是数字化系统的落地需要全面梳理流程和管理体系，否则就必须向企业现有体系妥协，系统被迫进行二次开发以满足现有体系管理需求，这常常使数字化系统被改得面目全非。众多案例表明，在选择和引进数字化系统的过程中绝大多数被认为“不符合企业实际或不满足企业复杂的业务场景的地方，正是业务需要变革的关键点”。所以在数字化转型过程中要坚决杜绝一知半解的标新立异思想，清除不思进取的怠惰者，需要公司管理层具备足够的耐心和定力，否则极有可能半途而废，因为任何大型数字化系统的实施，都是需要改变人的行为的变革，变革不可能一帆风顺。
企业在数字化系统建设上不要追求华而不实，对系统的评价标准就是要适用、要会用、要发挥好、要真正改善管理；不要指望一蹴而就今天规划明天就能建成一个完美的信息系统。在数字化系统实施方面要从一个地方突破、切入，逐步深入，必须要强调的是所有部门的主管领导都要参与项目实施。数字化管理体系，允许思考，但重在理解和推行。
企业在进行数字化转型变革过程中，任何一点成绩都是用最大的努力和坚定的意志争取的，这个过程可以用伤痕累累来形容，但“没有伤痕累累，哪有皮糙肉厚!”
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