在很多技术人员初入职场之际，往往怀揣着一个单纯的念头：自己热爱技术，只想一门心思深入钻研技术，成为顶尖的技术高手。至于业务和管理方面的事宜，他们觉得还是交给其他人去处理为好。在他们看来，从事管理工作意味着要应对各种繁杂琐事，还要参加诸多无趣的会议；而做业务则需要与各种各样的客户打交道，揣摩客户的心思，这些事情他们都不愿参与。大家各司其职，在自己的专业领域内把事情做好就行，毕竟也没有规定产品和业务人员必须懂技术呀。他们期望在关键时刻展现自己的高超技术水平，如同武侠高手一般，平时不露声色，一旦出手便能惊艳众人。然而，这种想法虽然看似美好，却与现实不符。在第 3 讲中，我曾为大家介绍了三条晋升原则，其中价值原则指出，为公司创造价值才有机会获得晋升。对于高级别人员而言，业务能力和管理能力都是创造价值的核心能力。倘若你对业务和管理一窍不通，那么职场天花板将会很低，很难晋升到较高的级别。下面，我将分别针对业务和管理进行详细说明。
为什么要懂业务？
首先，懂得业务能够使你更准确地理解需求。多数技术人员所从事的项目属于业务项目，例如面向消费者的电商、支付、出行、旅游和本地生活等领域，以及面向企业的云平台、ERP 系统和广告系统等。这些业务项目乃是公司的核心利润来源。理想状态下，产品经理与技术人员各尽其责，技术人员只需按照产品经理提出的需求进行实现，便能完美地满足客户需求。然而，现实情况却并非如此乐观。产品经理的水平参差不齐，有的业务经验丰富，有的则是新手。所以，若你完全依赖产品经理输出的需求，是存在一定风险的。
此外，还有一个原因。大部分原始需求的诞生场景是这样的：客户遇到某个问题，基于自身理解想出一个解决方案，随后负责用户调研的人员便将这个方案当作客户需求提供给产品经理。这样收集到的需求未必合理，若简单照搬，很可能无法真正解决客户的问题。正如福特汽车公司的创始人亨利・福特曾经说过：“如果我最初问消费者他们想要什么，他们会告诉我要一匹更快的马。” 要想理解 “客户需求” 背后真正的问题，你必须对业务知识有一定的掌握和理解。
2. 更好地设计方案
其次，懂得业务能够助力你更好地设计方案。假设我们的产品经理非常出色，能够精准地把握客户需求，那么这是否意味着你就无需理解业务了呢？答案是否定的。因为当技术人员进行方案设计时，不但要考虑如何实现功能，还需兼顾性能、高可用性以及可扩展性等设计属性。这些设计并非凭空想象而来，而是需要依据业务的特点加以规划。即便产品经理可以提出性能等方面的要求，但是具体如何实现以及能够实现到何种程度，都需要技术人员结合业务进行设计。
3. 更好地做团队规划
最后，懂业务能促使你更好地规划技术。对于 P7/P8 级别且带领团队的领导者而言，一项重要的任务就是进行团队规划；而对于 P9 级别来说，不但要做团队规划，还需一同参与制定业务规划。做业务规划自不必多说，肯定需要懂业务。在做团队规划时也必须懂业务，否则就无法与业务规划对齐。若你做得再出色，也很难取得良好的业务结果，难以得到上级的认可。例如，P9/P10 制定的业务规划是 “提升用户体验”，而 P7/P8 制定的团队规划却是 “引入 Flutter 提升开发效率”。那么，即便最后提升了开发效率也毫无意义，甚至可能起到反作用。因为引入 Flutter 或许会导致陷入诸多困境，进而影响用户体验。
怎么提升业务能力？
P5/P6 的要求聚焦于业务功能。在这个级别，你需要熟悉自己所在系统（例如交易中心的订单管理子系统）所提供的功能，了解相关功能的作用以及实际的业务数据等。
P7/P8 的要求涵盖业务领域。此级别需要熟悉业务端到端的流程（比如某次秒杀活动），明晰整体业务的作用、实际的业务数据、业务的发展历史、业务的经验与教训，并且理解每年的业务规划和总结等。
P8+/P9 的要求上升到业务战略层面。这个范围需要熟悉行业情况（比如淘宝、拼多多、京东的电商直播业务），掌握竞争对手情况，了解可能的业务方向以及行业的发展趋势和动向等，甚至能够制定或参与制定业务规划。（注：P8 + 指准备晋升 P9 的人员，他们需按照 P9 的要求来提升自己。）
我们可以清晰地看到，随着级别的提升，对业务的要求也越发严格。为了提升自己的业务水平，我阅读了将近 20 本相关书籍。相信大部分人都没有这样的耐心去重复我当年走过的路。
为了帮助你高效地提升业务能力，我整理了几个快速入门的方法：
首先介绍第一个方法，即 5W1H8C1D 分析法，这是一种方法，可用于需求分析、用户分析以及理解业务功能，比较适合 P5/P6 级别人员使用。
其次是 AARRR 漏斗模型，该模型由 PayPal “黑帮” 成员之一、美国企业家及天使投资人戴夫・麦克卢尔提出，能够用来对互联网 2C 业务进行分析，适用于 P7/P8 级别。
最后是宝洁战略模型，它是宝洁传奇 CEO 阿兰・雷富礼在《宝洁制胜战略》一书中提出的，可以用于业务战略规划，适合 P8+/P9（及以上）级别使用。在此我要提醒你，业务本身与技术属于同级别的知识领域，我在课程中分享的这些方法只能助力你掌握基础能力，实现快速入门。倘若你想要进一步提升自己对业务的理解能力，还需要进行更多的学习与实践。
为什么要懂管理？
如果说理解业务能够创造更好的价值，那么学会管理则能创造更大的价值。许多技术人员一听到 “管理”，首先想到的便是开会、做汇报、写 PPT。诚然，这些的确是管理者日常工作的一部分，但这仅仅是表象。管理真正的作用在于整合团队的力量，使团队突破单个个体的能力上限，进而创造出更大的价值。
举个简单的例子，即便你是编程高手，编码效率是其他团队成员的 3 倍，但无论你如何努力，自己的产出最多也只相当于 3 个人。对于一个需要 30 个人才能完成的业务需求来说，仅靠你一人是不可能完成的，或者说不可能在规划的时间内完成。此时，你必须带领团队，指挥团队成员共同努力来完成任务。这便充分体现出了管理能力的重要性。
通常情况下，晋升到 P7 就有可能需要带领团队了，而到了 P8 和 P9 级别，90% 以上的人都要带团队。你的职级越高，面临的挑战就越大，需要创造的价值也就越多，你就越需要发挥团队的作用，管理能力对你而言也就越发重要。
怎么提升管理能力？
对于技术人员而言，提升管理能力相较于提升业务能力更具挑战性，其困难主要体现在三个方面。
首先，管理技能积累不足。许多人成为管理者往往是被赶鸭子上架，还未做好充分准备就被 “安排” 了。虽然公司选拔的通常是较为主动且沟通技能较好的人，但这两点仅仅是管理技能中的一小部分。仅仅满足这两点，距离成为合格的管理者还有很大差距。
其次，管理知识具有多样性。管理本身其实是一门与专业技术同等级别的学科，然而很多人都没有系统地学习过。大部分人对管理的印象仅仅来源于平时工作中对自己领导的观察。这样的学习既不系统也不全面，而且领导也不一定是优秀的管理者，运气不好的话可能会越学越糟糕。还有很多人在晋升为管理者之后，会试图通过看书学习的方式提升自己的管理能力，但是打开网站一搜索可能就傻眼了：书籍五花八门，方法多如牛毛，德鲁克、明茨伯格、稻盛和夫、任正非、马云、陈春花、华为管理法、谷歌管理方法等等，让人眼花缭乱，根本不知道到底应该跟谁学。
最后，管理具有不确定性。技术人员习惯确定性思维，而管理却需要面对人的不确定性。俗话说，有人的地方就有江湖。如何让别人信服你，如何让不同的人达成共识、凝聚力量，并没有看上去那么简单。并不是把正确的做法告诉别人就可以了，也并不是你认为最优的做法，大家就一定会赞同。所以，技术人员晋升为管理者后，往往会面临这样的困境：不知道做什么，也不知道怎么才能做好。
以前我为了提升自己的管理技能，看了很多书籍，也踩了不少的坑，后来终于在实践中逐步积累了一些心得。为了帮助你高效地提升管理能力，我整理出两个适合新晋管理者的管理思维框架：
第一个是管理四象限，可以用来帮助你快速从 0 到 1 地搭建自己的管理视野，明确自己在成为管理者之后要做什么。
第二个是管理五模式，可以用来帮助你针对不同的场景选择相应的思路，从而达到更好的管理效果。
管理四象限和管理五模式，大体上可以囊括带领 30 人以内团队所必备的管理能力，对于满足 P6 + 至 P8 级别的管理需求是完全可行的。在此，我要向你提醒一点，管理的确是一个极为宽泛的范畴，其中包括企业管理、行政管理、人力资源管理以及团队管理等等。对于技术人员而言，重点需要学习的是团队管理。
所以，你无需投入过多精力去学习所有与管理相关的知识与技能。特别是在企业管理领域，有着大量的名人效应与名人光环存在。故而，尽管介绍成功企业家管理理念和方法的书籍数不胜数，但这些内容对于技术人员管理团队的作用并不显著（甚至可能带来负面效果）。毕竟，我们既无法去制定整个公司的管理体制，也不可能在自己的团队施行一套与公司完全不一样的管理体制。