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今天我们俩聊程序员走向技术管理之路的第四个阶段，那就是如何做好一名称职的技术 TL。

如何做好称职的技术 TL？

恭喜你成为一名技术管理者，这说明你的能力获得了公司和团队的认可，你可以承担最基础的人和事的管理工作了。在你向管理转型的初级阶段，我会强烈建议你多花一部分精力来寻找适合自己的管理风格。

对于刚从非管理岗位晋升成为管理者的同学们，我非常建议北森的《关键跨越》，这本书伴我走过了当初那个阶段，也帮助了不少我身边的朋友。也希望它可以帮助到屏幕前的你。

快速建立良好的上下级关系

走上管理岗位的第一件事情就是和你的下属们之间建立良好的上下级关系。此时，你的下属可能之前都是你的同级，也可能是完全不相识的一群同时。随着你自己管理路线的发展，你需要不断地与各种各样的新员工建立上下级关系。那究竟应该如何和他们快速了解，快速建立良好的关系，以便达到更好地合作呢？

要快速与下属建立良好的上下级关系，可以试试以下方法。

与新员工坦率地沟通，讨论工作中可能出现的问题，例如如何表达对工作的认可、如何给予反馈、员工的工作动力等。了解员工的偏好和习惯，有助于建立更好的工作关系。 

与新员工合作制定一个工作计划，明确工作目标和学习轨道。这有助于新员工快速融入团队，并能够及时发现并解决问题。 

维护一份新人入职文档，并鼓励新员工参与更新和维护，以便更好地理解团队的工作流程和文化。 

明确你对员工的期望，包括沟通频率、信息共享方式以及工作进度评审频率等。这有助于员工更好地适应团队的工作方式。

 在新员工入职的初期，积极收集他们的反馈信息。新员工会带来新的视角和想法，有助于发现团队存在的问题并及时改进。 

重视与下属员工的一对一沟通

作为管理者，一定要定期和自己的下属员工进行一对一的沟通，这种方式就像我们平时给汽车换机油，如果你总是偷懒不做，那你的车就会在意想不到的时候，在高速公路上抛锚。

请重视你和下属员工的一对一沟通，务必是定期去做。我和自己一个同样是一家创业公司的 CTO 的兄弟，在对于这个主题的沟通时，他坦言他自己就很讨厌参加这种定期的一对一的沟通。因为他曾经作为员工的时候，就对这种一对一的沟通十分抗拒，他总是觉得这种一对一的沟通，就像自己没有精神疾病但去找心理咨询师聊天一样的感觉，结果可能会把自己搞的真抑郁了。我对他的感受是深表同情的，我曾经也有过这样的感受，但是如果你是一名管理资历尚浅的管理者，我依旧建议你把一对一的沟通当做你最好的管理工具，别轻易放弃。

一对一的沟通可以根据你的实际情况来安排频率，可以每周一次，也可以每月一次。我刚加入创业公司，团队都是新人的时候，我坚持每周一次，当团队经历了一年的合作，成员之间互相熟悉且合力在逐步放大的时候，我就调整为每月一次，具体的频率根据你团队的实际情况确定即可。

关于一对一沟通的时间我个人建议不要占用太多的私人时间，中午一起吃饭的时间可，下午工作效率比较低的时间段都可，但切忌占用下属的晚上下班时间或者周末时间去进行一对一的沟通。

那在一对一沟通的时候，我们应该聊点什么呢？

首先，如果是正式的一对一沟通，建议管理者把主题提前给到下属员工，让他有所准备，而不是临场发挥。这里我建议的话题主要有：

• 最近工作上有什么问题和困难？需要我提供什么样的帮助和支持？

• 最近学习上有什么问题和困难？需要我提供什么样的帮助和支持？

• 对团队、对我有什么建议和反馈？

其次，在确定性话题下的一对一沟通，管理者请保持倾听的角色，要注意自己对下属的眼睛交流以及一些可以让他增加信任感的沟通方式。

最后，可以增加一些关于兴趣爱好、生活相关的轻松内容的沟通，如此，一次愉快的一对一沟通就可以结束了。

总体来说，一对一的沟通一般有三种风格：

 这种类型的沟通就像我上面说的，要提前准备好沟通的话题或者针对性的内容。在沟通的过程中，可以是汇报进度，也可以是讨论、决定需要做出的决策，或者是制定对应的计划。

这种沟通类型是符合不开无意义会议的原则，能确保可以产出有效的结论。但要注意，通过这种类型的沟通方式，一定要确保话题是值得一对一的，之所以这么说，是怕有些话题完全没有必要专门的时间来一对一，通过聊天工具或者邮件就能说清楚。

从我个人来说，我不是很喜欢采用确定话题型的一对一沟通，因为如果是确定型的话题，我一般会采用多人专项会议的方式。

我的管理风格一直都是比较轻松型的，所以我和下属员工的一对一很大部分会选择闲谈类型的，估计也就只有在绩效交谈的时候才会比较正式的在公司会议室举行。

我会约午餐、下午茶、咖啡店等多种轻松的场景和地点，来倾听他们一切想说的内容，不过对我来讲，我有时候会控制不好感情的度，部分下属会让我感觉到过于亲密，但是我会结合其他方式来中和。如果选择这种方式的管理者们，请千万注意这个缺点。

这种类型的沟通一般被我用在对新员工或者实习生的工作反馈和辅导过程中，我会定期每周一次，根据他们的设定目标、学习计划、学习进度等相关的问题进行针对性的反馈和辅导。

不管采用何种类型的一对一沟通，你都要预留一定的时间，这样你可以更加很好地了解这个人，多花一些精力、感情和时间去彼此沟通，让下属感受到你的确实在关心他，职场本是双向奔赴，需要感情双方都付出的，我就特别反感那种虚伪的领导。这样，作为下属兄弟的员工，无论他的家人、朋友、恋人、爱好、宠物等，他都可以对自己的生活和你畅所欲言。

好的管理者 VS 坏的管理者

在开始这部分内容之前，我们先看一个真实的案例。

M 给自己分管的技术组长 S 分配了一个重要的项目，这个项目需要在月底前完成，进度没有出问题，但是 M 还是担心项目有可能延期，于是开始主动参加所有他平时不会参加的站会。还经常会在小组成员面前针对项目存在的技术问题直接提出质疑，同时监控项目的所有任务，并在一些任务中添加评论，甚至将一些任务重新指派给其他人。当 M 发现 S 在和产品经理讨论要把某个需求的优先级降低之后，当机立断，决定自己亲自接管项目，并且明确告诉 S，从现在起，M 自己会亲自把控这个项目。这个项目的结果很好，顺利交付完成。但是 S 很快提出了不再担任技术组长的诉求，而且 S 变得消极，到点下班，也很少发言。那这位技术组长优秀的员工为什么一个项目结束后，就突然变了一个人呢？

根本原因是 M 的管理方式。故事中的 M 运用了微管理的方式，而我们在管理过程中，是要时刻防范微管理的。不容有失的重要项目眼瞅着要命悬一线，你不能再置身事外，必须亲自下场来力挽狂澜。你将一些决策委派给了下属，却很快发现技术小组对此的技术选型存在各种问题，于是强令其推倒重来。因为怀疑下属到底能不能做出正确的选择，或者因为他们一再犯错，你不得不要求他们每个决策都必须事先得到你的批准。

再看另外一个例子：

C 把一个大项目委派给下属 B，这是 B 负责的第一个大项目，C 明白，这个项目绝对不能延期，但是他并没有选择亲自参加每一个回忆和跟踪每一个细节，而是和 B 协作，一起决定哪些级别的问题必须由 C 拍板决策，哪些会议是需要 C 必须参加的。这种方式其实是 C 对 B 的一种支持，B 不仅对掌控项目充满信心，而且随时都能感受到来自 C 的坚强后盾的支持。有了这次的经历和经验，B 更加成熟，主动要求承担更艰巨的任务，并且加倍努力，回报 C 对他的赏识和培养。

这个案例中的 C 其实是采用了有效授权的管理方式。通过着两个案例，你是否已经明白了微管理和有效授权的差异了呢？

接下来我们一起来看看好的管理者（C）和坏的管理者（M）他们具体的表现都有哪些？

首先，好的管理者懂得对下属授权和支持，他们懂得把重要的项目委派给下属，并为他们提供支持和指导，而不是插手一切并对每个决策进行严密控制。

其次，好的管理者会和团队成员之间建立信任关系，允许下属员工自主决策和承担责任，而不是不断地干预和指导。

再次，好的管理者会懂得培养团队中的潜在领导者，通过有效授权和支持来帮助他们成长和发展。

最后，好的管理者懂得适时介入。在项目面临困难或者需要支持的时候，好的管理者会适时出现并提供帮助，而不是在事态失控后突然介入。

首先，坏的管理者倾向于微管理，不信任下属的能力，质疑下属的能力，需要对每个决策进行严密控制，导致下属员工们失去了自主性和驱动力。

其次，坏的管理者们疑心病并，他们对团队成员永远持有怀疑态度，经常质疑员工的决策和行动，给下属员工们造成压力和困扰。

再次，坏的管理者们经常过度干预，他们会过度干预项目的进程，插手一切并试图全面掌控，导致员工失去信心和动力。

最后，坏的管理者们缺乏长远眼光，只注重眼前的成果，忽视了培养团队成员的潜力和发展。

如何有效授权

既然好的管理者要懂得有效授权，那我们在管理的过程中，究竟应该如何做才能做到有效授权呢？根据我过往的经历，我总结出以下几个建议。

第一，作为管理者，要基于团队的目标，明确值得自己投入的细节。

当管理者一旦动了亲自参与的念头，就请先向团队成员咨询，他们衡量成功的标准是什么，并且让他们随时汇报进展。此时的你，请一定按捺住内心想插手的冲动，等上一两周，看看团队到底能交出什么样的成绩。如果这个成绩比较不尽如人意，那就是你亲自出马的时机。

第二，作为管理者在和团队成员讨论之前，请先做好准备。

对于技术人来说，做好准备往往是通用系统中的数据和其他系统中有价值的信息，这些其实是你自己可以看到的，无须团队对你进行专门的汇报。微管理的一个很大表现就是，不断向团队所要哪些自己本来可以轻易获取的信息。

第三，作为管理者要根据项目的不同阶段调整自己的关注点。

如果作为管理者的你，你目前团队只有 1-2 个团队，那是应该可以掌握每个项目进展的全部信息，甚至可以把这些作为团队常规管理的一部分。项目的不同阶段，有各自不同的重要细节。在项目启动和设计阶段，你很难置身事外，否则难以形成一整套的项目目标以及良好的系统涉及。项目交付日期临近，进展的细节会变得更加重要。在项目进展正常的时候，往往只需要了解哪些部分在正常推进，以及哪些部分超出预期即可。

第四，作为管理者要为代码和系统建立规范化的标准。

作为技术管理者，我自己还算一个深度技术控的代表，而且我对系统的合理架构设计和运维的方式有着强烈的偏好，加上创业公司招聘的技术人员能力没有那么高阶的时候，让我完全放手是比较难的，我会在启动前制定一些指导要求。比如在团队建立一套基本的标准，这样有助于团队成员在代码评审和设计评审过程中可以很好地进行，同时也降低技术反馈中的主管成分。

从长远看来，作为管理者，如果不知道如何放下细节、有效授权和信任团队，你在管理者这个位置上将会苦不堪言。即使你的下属们不会悉数离去，你的工作时间也会随着自己职责的增加而越来越长。如果你目前已经身处这种境地，试着限制一下自己每周工作的时长。假设本周只能工作 45 个小时，你会用这些时间来干什么？你真的会花 5 个小时去给某个初级工程师的代码挑错吗？你会密切关注某些进展平稳的项目，只为从鸡蛋里挑骨头吗？想一想，你是不是更应该将注意力投射到更大的问题上呢？是不是更应该将这些宝贵时间花在关注未来上，而不是花在此时此刻的细节上呢？你的时间可浪费不起，而你的下属也需要一个愿意信任他们可以做好自己分内事情的好领导。

构建持续反馈的技术文化

持续反馈传达的是一种致力于积极分享任何正面反馈和反面反馈的信念。与其等到定期的评审会议才提出反馈，就应该提倡管理者要在员工有成绩时及时表扬，而在发生问题时立即指出。

作为技术团队的管理者，要养成持续反馈的习惯，进而在团队内逐步形成持续反馈的文化氛围，这样不仅会锻炼管理者对员工的关注，也可以发现和培养人才。

通过我过往的管理经历，在这部分我给到一些可以帮助你在团队里提升持续反馈效果的建议：

第一，作为管理者要了解员工。

持续反馈要做好首要前提就是你对你团队每个成员都要有基本的了解。他们有没有自己的目标、他们的优点和不足是什么、他们现在处于哪个水平线上、他们需要哪方面的提升。

第二，作为管理者要观察员工。

作为管理者如果对员工的关注度不够，反馈就无从谈起了。主要的就是要发现团队中的人才和团队取得的成就，优秀的管理者都有一种能力，他们可以快速识别出有潜力的员工，并能帮助团队成员最大限度地发挥各自的优势。

第三，作为管理者要定期提供不那么沉重的反馈。

从正面反馈开始，提供正面反馈要比提供负面反馈更容易也更轻松，一个新的管理者千万不要一开始就承担教练的重担，务必从正面反馈开始，用表扬来改善员工的行为。

如何识别有潜力的员工

人们在理解潜力的时候经常把潜力当做是与生俱来的特质，或者认为潜力可以用证书来证明。毕业于名校所以潜力巨大，表达能力超群所以潜力巨大，又高又帅又美的潜力巨大，等等，这些认知偏差会让管理者们和员工们对潜力抱有幻想。作为技术管理者，识别有潜力的员工是推动团队发展和个人成长的关键之一。然而，如何准确地识别员工的潜力并不是一件容易的事情。

这里我给你大家一个建议，如果一个员工来公司的时间已经不短，长期观察后还是没有看到他有过不错的工作表现，那么他可能真的没什么潜力，或者至少在这里发挥不出自己的潜力。这并不取决于他从哪里毕业、表达能力如何、个子高不高这些因素，如果这个员工在公司的这段时间里业绩实在不太行，那么你还期待着他的潜力，那可能就是主观臆想了。

接下来我们一起看看，灸哥在管理过程中会从哪些方面去识别和判断一个人的潜力。

第一，员工的工作表现和成果，这是最直接反映潜力的指标，通过长期观察和评估员工在工作中的表现，包括他的技术能力、工作态度、解决问题的能力等多方面的能力来判断其是否有潜力。

第二，有潜力的员工一般都能提供额外的价值，这些额外的价值往往来自于超出他们当前岗位的职责范围，他们可能会提出新的想法、解决方案或者改进措施，对团队和公司的发展产生积极的影响。

第三，有潜力的员工一般都具有较强的学习主动性和学习能力，以及环境氛围的适应能力，他们都能快速学习新知识和技能，适应新的工作环境和挑战，不断提升自己的能力和技能水平。

第四，有潜力的员工往往都是能够良好地与团队合作的，并且可能已经具备一定的领导能力或者技术影响力。他们能够激励和影响团队成员，推动团队成员向前发展，实现共同的目标。

第五，有潜力的员工通常都具有较强的自我驱动和责任心，他们能够自主地规划和管理自己的工作和学习，承担责任并全力以赴，不断挑战自我，追求卓越。

第六，有潜力的员工通常会要求反馈，并且乐于接受反馈，愿意不断学习和成长。他们能够从你的反馈中吸取经验教训，不断改进自己的工作方式和表现，实现个人和团队的共同进步。

通过以上六个维度的考察，技术管理者可以更准确地识别有潜力的员工，并为他们提供更多的支持和发展机会，帮助他们实现个人和团队的共同目标。同时，也要认识到潜力并非一成不变，而是可以通过持续的培养和发展不断释放和实现的。当然也存在潜力下降和滑坡的现象哦。

辞退员工

管理的知识体系很广泛，需要自己努力不断地学习和补足，这里灸哥不可能面面俱到，后面也会有不断的内容输出，今天这里还要讲一个话题，那就是作为技术管理者如何辞退员工。这是所有管理者都无比头疼又不得不做的一件事，在前司阿里巴巴如果你作为管理者没有开除过人，那你就不是一个合格的管理者，在阿里巴巴的管理培训中，有很重的一部分就是在讲如何开人，我印象深刻的四个字：心慈刀快！

这里我把我过往辞退员工的经历进行了总结，给到大家一些指导的原则，但具体执行的时候还是要各家公司的流程，在辞退务必做到和平分手，合情合理合法。

第一，作为管理者，要及早识别和处理员工的表现问题，通过定期频繁的一对一沟通和及时的反馈，帮助员工了解他们的不足，并设定明确的改进目标，这样可以避免问题的恶化，为改善提供机会，专业点叫早期干预和及时反馈。

第二，作为管理者，如果你的团队中某些员工的表现问题持续存在，就就需要根据公司的管理制度，有可能需要 HR 部门的协助，为这些员工制定绩效改善计划，比如阿里巴巴针对 3.25 员工是有三个月的改进计划期的。这个计划里面应该包括明确的目标、时间和帮助支持的具体措施，来帮助员工改善表现。此时务必确认这份计划是公平、透明和可衡量，同时一定要和员工充分沟通，对这份计划要能理解和认可。

第三，作为管理者，在制定绩效改善计划的过程中，务必确保为员工提供所需的支持和资源。包括培训、指导、更清晰细化的工作目标等。通过帮助他解决问题和提升技能来增加他们成功改进的机会。

第四，作为管理者，在整个沟通过程中，请务必保持所有的反馈、讨论和行动的记录。这些记录对于跟踪他的进展和为未来决策提供证据支持。

第五，作为管理者，如果员工无法在规定的时间内达到绩效改善计划的目标，那就要不得不辞退了，在这种场景下，一定要确保你的决定是基于事实并且是公正的，符合公司的制度和法律法规，提供必要的文件和证据支持，确保辞退过程是合情合理合法，尽量减少员工的负面情绪和负面影响。

第六，作为管理者，员工的辞退是非常有可能对团队的氛围和工作效率产生影响，在你辞退某个员工后，一定要及时关注团队成员的情绪和反应，并采取适当的措施来缓解，同时要关注其他员工的离职风险，确保工作满意度。